Типовые стратегии развития организации. Типовые стратегии организации Типовые стратегии

До настоящего времени мы рассматривали аспекты внутреннего и внешнего анализа. Этот анализ должен представить разработчикам стратегии организации информацию для понимания того, каково положение организации в настоящее время. Следующий вопрос, который можно теперь рассмотреть, – куда организация может двигаться в своем стратегическом развитии.

Все подходы к разработке стратегии организации сводятся к теоретическому анализу в сочетании с интуицией разработчиков, которыми в первую очередь должны быть субъекты, детализирующие и реализующие стратегию. Важным является и то, что стратегия никогда не может быть продумана и просчитана до конца, а ее корректировка по мере изменения внешних и внутренних условий – процедура необходимая. Из сказанного следует, что универсального, пригодного на все случаи жизни метода разработки стратегии не существует, но опыт подсказывает несколько возможных направлений разработки.

Лидером разработки процедур формирования стратегий считается Гарвардская школа бизнеса. К. Эндрюс, М. Портер, Г. Хэмел и К. Прахалад разработали главные подходы к формированию стратегий, основные положения которых приведены в таблице 13.

К. Эндрюс предложил стратегию, основанную на соответствии между существующими рыночными возможностями и способностями организации при заданном уровне рисков (экономическую стратегию). Подходы к разработке стратегии бизнеса, основанные на конкурентной позиции организации, да и сами конкурентные стратегии, разработал М. Портер, а концепция стержневых компетенций принадлежит К. Прахаладу и Г. Хэмелу.

Таблица 13 – Подходы к разработке стратегий

Ставший сегодня уже азбучной истиной для менеджеров SWOT-анализ внешних и внутренних параметров организации позволяет:

определить возможности и угрозы;

построить матрицу SWOT-анализа;

выбрать товары и рынки, на которых товары будут продаваться;

построить экономическую стратегию, определив доступные ресурсы, необходимые для ее реализации.

Анализ модели пяти сил конкуренции дает возможность определить сильные и слабые позиции организации на рынке и определить области, стратегические изменения в которых (в соответствии с прогнозом) могут дать максимальные результаты для развития бизнеса. По Портеру, необходимо:

определить выгодную позицию на рынке, которая обеспечит наилучшую защиту от пяти сил конкуренции;

составить прогноз вероятного потенциала прибыльности отрасли;

разработать мероприятия (как стратегические ходы), направленные на то, чтобы занять наиболее выгодную позицию на рынке.

Стержневые компетенции как способность организации к чему-то уникальному, обеспечивающему лидерские позиции среди конкурентов, легли в основу разработки стратегии в рамках следующих процедур:

определение уникальных свойств организации и ее конечного продукта;

оценка коллективных умений (совокупной системной компетенции) работников организации;

фокусирование внимания организации на стержневых компетенциях, которые составляют основу стратегии;

обеспечение невоспроизводимости стержневых компетенций организации;

разработка стратегии лидерства.

В самом общем виде, абстрактно, организация имеет пять вариантов стратегического развития:

оставить все без изменений;

обеспечить внутренний рост;

выбрать стратегию внешнего роста;

произвести изъятие вложений;

выйти на международный рынок.

Оставить все без изменений и «ничего не делать» – это тоже стратегия. Можно попытаться зафиксировать все как есть, и назвать это стабилизацией. Однако бездействие всегда приводит к деградации, так как окружающая нас действительность динамична и находится в состоянии непрерывного развития. Однако было бы неверным оценивать такую стратегию только как отрицательное явление: она может быть хорошо обоснована исследованиями внутренней и внешней среды и означает, что компания производит, или поставляет тот же продукт или ту же услугу тем же покупателям. Такие стратегии часто применяются в компаниях с длительным жизненным циклом продукции (например, в отраслях тяжелого машиностроения) и чаще всего рассматриваются как желательные в организациях народного образования, здравоохранения, судебной системы, муниципальных службах и других, где отказ от осуществления изменений не является одновременно угрозой существованию организации.

Выбор стратегии для конкретной организации зависит от конкретной ситуации. В значительной степени направление действия организации связано с положением организации на рынке, поэтому при определении его организация сталкивается с тремя основными вопросами: какой бизнес продолжить; какой бизнес прекратить; в какой бизнес перейти.

В теории менеджмента определены три основные области выработки стратегии поведения организации на рынке:

Лидерство в минимизации издержек производства , когда организация ориентируется на самые низкие издержки производства и реализации своей продукции. В результате за счет более низких цен на аналогичную продукцию можно добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие эту стратегию, должны иметь хорошую технологию и систему распределения продукции, способствующие снижению себестоимости.

Специализация в производстве продукции , т.е. организация должна осуществлять высокоспециализированное производство и маркетинг для того, чтобы становиться лидером в области производства своей продукции. В этом случае потребители выбирают данную продукцию, даже если цена и достаточно высокая. Для реализации стратегии организация должна иметь высокий потенциал для проведения НИОКР и развитую систему маркетинга.

Фиксация определенного сегмента и концентрации целей организации на выбранном рыночном сегменте. Фирма в этом случае должна досконально изучать потребности рынка в определенной продукции, стремиться к снижению издержек или проводить политику специализации в производстве продукции. При этом важны не потребности рынка вообще, а потребности вполне определенных и даже конкретных клиентов.

В соответствии с вышеперечисленными областями выработки стратегий сформировались так называемые эталонные стратегии , проверенные практикой. Они отражают четыре различных подхода к росту организации и связаны с изменением следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы в отрасли, технология. Каждый из этих элементов может находиться в двух состояниях: существующее состояние или новое состояние.

В первую группу эталонных стратегий входят так называемые стратегии концентрированного роста , связанные с изменением продукта и рынка и не затрагивающие другие элементы. Фирма пытается улучшить свой продукт или производить новый, не меняя при этом отрасли. При этом осуществляется поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо перехода на новый рынок.

Эти стратегии исходят из предположения, что организация делает правильные вещи и эту деятельность целесообразно расширять. При этом предполагается, что организация обладает достаточными ресурсами для развития. Другой вопрос, в каком направлении его ориентировать. Существуют четыре стратегии, которым может следовать организация, ориентированная на внутренний рост :

Усиление позиции на рынке, более глубокое внедрение на рынок . Фирма стремится завоевать лучшие позиции со своим продуктом на данном рынке. Нужны большие маркетинговые исследования. Такая стратегия требует от компании концентрации на том, чтобы делать в большем масштабе и лучше то, что обеспечивает успех компании, и она целесообразна, когда:

имеющиеся рынки не насыщены конкретным товаром или услугой, предлагаемыми компанией;

количество имеющихся покупателей может быть увеличено;

доля рынка у основных конкурентов становится меньше, в то время как продажи по отрасли в целом растут;

существует тесная связь между объемом продаж и затратами им маркетинг в стоимостном выражении;

возросший эффект масштаба обеспечивает основные конкурентные преимущества.

Развитие рынка . Заключается в представлении на уже освоенные рынки различных модификаций товаров. Эта стратегия приемлема, если:

доступны новые каналы распределения: надежные, недорогие и качественные;

организация имеет успех в том, что она делает;

существуют новые неоткрытые или ненасыщенные рынки;

у организации есть необходимый капитал и трудовые ресурсы для того, чтобы расширить производство;

организация имеет избыточные производственные мощности;

базовая сфера деятельности организации быстро становится глобальной по масштабу.

Развитие продукта , разработка нового товара. Предполагает решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном рынке. Стратегия предполагает значительные модификации продукта или добавление новых к существующим продуктам с целью развить свое присутствие на рынке. Она используется тогда, когда:

фирма начинает новую деятельность;

организация имеет удачные товары, которые находятся в стадии зрелости своего жизненного цикла; идея состоит в том, чтобы сохранить удовлетворенных ее товарами (ценами) покупателей как потребителей ее продукции и в будущем;

есть смысл предложить новые (улучшенные) товары, исходя из положительного опыта продаж существующих товаров и услуг;

организация действует в отрасли, характеризующейся быстрым технологическим развитием.

Обновление. Эта стратегия связана со значительными изменениями в товарах или услугах. Включает замену существующих товаров новыми, что означает новый жизненный цикл товара.

Обновление является компонентом разработки нового продукта. Оно подразумевает значительные изменения в продукте или услуге. Обновление может значительно повысить престиж компании и позволить ей создать конкурентное преимущество. Однако это дорогостоящая стратегия. Постоянное обновление требует, чтобы другие продукты и стратегии были успешны, и чтобы было обеспечено соответствующее финансирование.

Вторую группу эталонных стратегий составляют стратегии интегрированного роста . К этим стратегиям обычно обращаются фирмы, находящиеся в сильном бизнесе, но не способные осуществлять стратегии концентрированного роста. Интегрированный рост может осуществляться как путем приобретения собственности, так и путем внутреннего расширения. В любом случае происходит изменение положения фирмы в отрасли.

Этот вариант стратегического развития обычно реализуется посредством приобретений, слияний и образования совместных предприятий или может включать приобретения или договоренность с компаниями, которые находятся в начале или в конце с точки зрения существующей цепочки создания ценности данной компании – от производителей сырья до конечных потребителей. Обычно организацию подталкивают к внешнему росту результаты анализа внешней среды: в ней обнаруживаются условия, позволяющие сочетать сильные стороны организации и возможности все более активно управлять элементами внешней среды, вплоть до включения некоторых из них в состав компании. Выделяются следующие стратегии внешнего роста:

Горизонтальная интеграция. Стратегия означает, что компания приобретает или сливается с основными конкурентами или с какой-либо другой компанией, действующей на той же стадии цепочки создания ценности.

Вертикальная интеграция. Стратегия обычно включает приобретение компании, которая снабжает фирму сырьем или является покупателем ее продуктов и услуг:

стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, занимающихся снабжением. Реализация этой стратегии уменьшает зависимость от колебания цен на комплектующие, изменения запросов поставщиков.

Обратная интеграция производится в случаях, если:

имеющиеся поставщики организации исключительно дороги или ненадежны или не отвечают потребностям фирмы в деталях, комплектующих или сырье;

организация конкурирует в отрасли производства, которая быстро растет; это учитывается в связи с тем, что интеграционные типы стратегии снижают способность организации к диверсификации в отрасли с падением производства;

организация имеет как капитал, так и трудовые ресурсы, необходимые, чтобы справиться с новым типом деятельности по поставкам себе своего собственного сырья;

особенно важны преимущества стабильных цен; принимая эту стратегию, организация может стабилизировать стоимость сырья и связанные с ней цены на свои товары посредством обратной интеграции.

стратегия вперед идущей (прямой) вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения, либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи.

Прямая интеграция осуществляется, когда:

существующая сеть распределения организации чрезвычайно дорога или ненадежна или не способна удовлетворить потребности организации по распределению продукции (услуги);

сеть качественного распределения ограничена так, что дает конкурентные преимущества тем фирмам, которые ею располагают;

у организации есть и капитал, и трудовые ресурсы, необходимые, чтобы справиться с новой деятельностью по распределению ее собственных товаров;

преимущества стабильного производства особенно велики; в этом случае организация может увеличить спрос на свою продукцию посредством прямой интеграции;

имеющиеся оптовые или розничные торговцы имеют более высокие нормы прибыли, чем у компании; эта ситуация предполагает, что компания может выгодно распределять свои собственные товары и установить на них более конкурентные цены за счет прямой интеграции.

К третьей группе стратегий относятся стратегии диверсифицированного роста . Реализуются они в том случае, когда фирмы не могут дольше развиваться на данном рынке с данным продуктом в данной отрасли. К ним относятся:

Концентрическая (горизонтальная) диверсификация. Предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей привлечения новой технологии, отличной от используемой. Фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например, в области поставок.

Эта стратегия обеспечивает возможность синергии, т.е. ситуации, когда общий результат превосходит сумму отдельных результатов двух видов мнительности. Её целесообразно использовать, когда:

основная отрасль деятельности организации испытывает уменьшение объема продаж и прибылей за год;

добавление новых, но связанных с имеющимися, товаров значительно стимулирует продажи имеющихся товаров;

новые, но связанные с имеющимися, товары могут быть предложены по высоко конкурентным ценам;

новые, но сопутствующие товары имеют сезонные уровни продаж, которые сбалансируют существующие пики и спады в деятельности организации;

производимые организацией товары находятся в стадии упадка их жизненного цикла;

в организации имеется сильная команда управляющих.

Конгломератная диверсификация. Состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми, новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Ее успешное осуществление зависит от компетенции персонала, сезонности рынка, наличия необходимых финансовых ресурсов и т.п.

Она считается стратегией высокого риска при следующих условиях:

в отрасли, в которой в основном действует организация, наблюдается сокращение годовых объемов продаж и прибыли;

организация имеет капитал и талантливых управляющих для успешной конкуренции в новой отрасли производства;

организация имеет возможность приобрести не связанное с ней предприятие, являющееся привлекательной возможностью вложения средств;

существует финансовая синергия между покупаемой и покупающей фирмами;

существующие рынки организации для реализации выпускаемых продуктов насыщены;

законодательство, ограничивающее конкуренцию, может быть использовано против организации, которая исторически концентрировалась в одной отрасли.

К четвертому типу стратегии относятся стратегии сокращения . Реализуются они тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике. В случае с этими стратегиями деньги не вкладываются для дальнейшего роста. Эти стратегии обычно подразумевают консолидацию и перемещение капитала, используются в ситуациях антикризисного управления.

Выделяют четыре типа стратегий целенаправленного сокращения:

Экономия (сокращение расходов). Эта мера предполагает осуществление действий по оздоровлению для того, чтобы справиться с ситуацией снижения прибыли, базируется на поиске возможностей уменьшения издержек. Она ориентирована на создание дополнительных источников доходов, устранение источников затрат, сокращение активов, увольнение персонала, прекращение производства нерентабельной продукции или все эти действия одновременно. Реализация экономии носит характер временных или краткосрочных мер;

Изъятие вложений («сбор урожая»). Предполагает отказ от долгосрочного бизнеса в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Обычно стратегия заключается в продаже части предприятия, которая может дать остро необходимые ресурсы. Чаще используется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта в целях сокращения производства;

Сдвиг включает принятие новой стратегической позиции для отдельного вида товара или услуги. Заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочные изменения границ ведения бизнеса. Реализуют ее тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими, либо когда нужно получить средства для развития более перспективных бизнесов;

Ликвидация – предельный случай стратегии сокращения и реализуемая тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес. Предполагает продажу предприятия либо целиком, либо по частям одному или различным покупателям.

В представленном спектре стратегии не исключают одна другую, и организации для достижения своих целей могут использовать различные их комбинации.

Стратегия роста впервые подробно была разработана Ансоффом. Им же была построена модель роста фирмы. Она состоит из пяти этапов:

1.Стадия планирования . 2.Начальная стадия .

3Стадии проникновения.

4.Ускоренный рост.

5.Переходная стадия.

Начальная стратегия . Целью начальной стратегии является умеренный рост для того, чтобы обеспечить предприятию выход на оптимальную эффективность. Руководство занимает бдительную позицию по отношению к ускорению темпов развития, стараясь обеспечить выявление узких мест и их ликвидацию, чтобы в дальнейшем занять настойчивую наступательную позицию на рынке. Как уже отмечалось, руководство должно быть готово к тому, что на первом этапе могут возникнуть сложности в производстве, административные трения, напряжённое финансовое состояние, связанное с большими затратами и отсутствием доходности. Однако одной из целей начальной стратегии является быстрота данного этапа и переход к следующей стратегии.

Стратегия проникновения. Данная стратегия направляет усилия предприятия на более глубокое проникновение на рынок и дополнительные усилия по увеличению темпов роста объёма продаж. Если для этого требуются приобретения и поглощения, то они производятся в рамках данной стратегии. Долговременные программы предусматривают укрепляющие и развивающие действия по всем направлениям функционирования предприятия, особенно обращая внимание на усиление финансовых позиций, модернизацию основных фондов, НИОКР. После достижения этих целей и проведя необходимые внутренние перестроения, предприятие может перейти к следующей стратегии.

Стратегия ускоренного роста . Целью этой стратегии является полное использование внутренних и внешних возможностей. Данный этап цикла роста должен производиться как можно дольше, так как именно на нём происходит полное использование ресурсов, рост доходов начинает превосходить рост продаж, доля рынка приближается к запланированной. Но на этапе ускоренного роста начинают возникать и накапливаться негативные тенденции в деятельности предприятия, поэтому одной из целей данной стратегии является как можно более раннее их выявление и попытки разрешения. Если решить возникшие проблемы не представляется возможным, то руководство предприятия в рамках данной стратегии начинает плавный переход к реализации следующей стратегии.

Стратегия переходного периода. Целью этой стратегии является обеспечение после периода ускоренного роста период перегруппировки и перестройки деятельности предприятия для вхождения в новый цикл роста как можно быстрее, то есть не допуская длительной стагнации. Стратегия предусматривает экономию, отказ от новых производств. Происходит глубокий анализ существующего положения дел на предприятии с целью уменьшения затрат, повышения доходности изделий, перестройки системы управления.

Стратегия стабилизации и выживания. В условиях расстроенной экономики в соответствии с циклами деловой активности и циклами развития предприятия последние могут испытывать болезненный период нестабильности, когда начинают падать объёмы продаж и прибыли. Стратегия стабилизации . Стратегия стабилизации направлена на достижение раннего выравнивания объёма продаж и прибылей с последующим их повышением, то есть переходом на следующий этап роста. В зависимости от скорости падения предприятие может использовать один из трёх наиболее вероятных подходов: экономия с чётким намерением быстрого оживления; сдвиги в продолжительном спаде с меньшими надеждами на быстрое оживление; стабилизация, когда необходимы долговременные программы для достижения сбалансированного состояния предприятия на рынке

Таблица 4 – Подходы к разработке стратегий

1) определить возможности и угрозы;

2) построить матрицу SWOT-анализа;

3) выбрать товары и рынки, на которых товары будут продаваться;

4) построить экономическую стратегию, определив доступные ресурсы, необходимые для ее реализации.

1) определить выгодную позицию на рынке, которая обеспечит наилучшую защиту от пяти сил конкуренции;

2) составить прогноз вероятного потенциала прибыльности отрасли;

3) разработать мероприятия (как стратегические ходы), направленные на то, чтобы занять наиболее выгодную позицию на рынке.

1) определение уникальных свойств организации и ее конечного продукта;

2) оценка коллективных умений (совокупной системной компетенции) работников организации;

3) фокусирование внимания организации на стержневых компетенциях, которые составляют основу стратегии;

4) обеспечение невоспроизводимости стержневых компетенций организации;

5) разработка стратегии лидерства.

В самом общем виде, абстрактно, организация имеет пять вариантов стратегического развития:

Оставить все без изменений;

Обеспечить внутренний рост;

Выбрать стратегию внешнего роста;

Произвести изъятие вложений;

Выйти на международный рынок.

В теории менеджмента определены три основные области выработки стратегии поведения организации на рынке:

1) Лидерство в минимизации издержек производства , когда организация ориентируется на самые низкие издержки производства и реализации своей продукции. В результате за счет более низких цен на аналогичную продукцию можно добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие эту стратегию, должны иметь хорошую технологию и систему распределения продукции, способствующие снижению себестоимости.

2) Специализация в производстве продукции , т.е. организация должна осуществлять высокоспециализированное производство и маркетинг для того, чтобы становиться лидером в области производства своей продукции. В этом случае потребители выбирают данную продукцию, даже если цена и достаточно высокая. Для реализации стратегии организация должна иметь высокий потенциал для проведения НИОКР и развитую систему маркетинга.

3) Фиксация определенного сегмента и концентрации целей организации на выбранном рыночном сегменте. Фирма в этом случае должна досконально изучать потребности рынка в определенной продукции, стремиться к снижению издержек или проводить политику специализации в производстве продукции. При этом важны не потребности рынка вообще, а потребности вполне определенных и даже конкретных клиентов.

1. Усиление позиции на рынке, более глубокое внедрение на рынок. Фирма стремится завоевать лучшие позиции со своим продуктом на данном рынке. Нужны большие маркетинговые исследования. Такая стратегия требует от компании концентрации на том, чтобы делать в большем масштабе и лучше то, что обеспечивает успех компании, и она целесообразна, когда:

Имеющиеся рынки не насыщены конкретным товаром или услугой, предлагаемыми компанией;

Количество имеющихся покупателей может быть увеличено;

Доля рынка у основных конкурентов становится меньше, в то время как продажи по отрасли в целом растут;

Существует тесная связь между объемом продаж и затратами им маркетинг в стоимостном выражении;

Возросший эффект масштаба обеспечивает основные конкурентные преимущества.

2. Развитие рынка . Заключается в представлении на уже освоенные рынки различных модификаций товаров. Эта стратегия приемлема, если:

Доступны новые каналы распределения: надежные, недорогие и качественные;

Организация имеет успех в том, что она делает;

Существуют новые неоткрытые или ненасыщенные рынки;

У организации есть необходимый капитал и трудовые ресурсы для того, чтобы расширить производство;

Организация имеет избыточные производственные мощности;

Базовая сфера деятельности организации быстро становится глобальной по масштабу.

3. Развитие продукта , разработка нового товара. Предполагает решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном рынке. Стратегия предполагает значительные модификации продукта или добавление новых к существующим продуктам с целью развить свое присутствие на рынке. Она используется тогда, когда:

Фирма начинает новую деятельность;

Организация имеет удачные товары, которые находятся в стадии зрелости своего жизненного цикла; идея состоит в том, чтобы сохранить удовлетворенных ее товарами (ценами) покупателей как потребителей ее продукции и в будущем;

Есть смысл предложить новые (улучшенные) товары, исходя из положительного опыта продаж существующих товаров и услуг;

Организация действует в отрасли, характеризующейся быстрым технологическим развитием.

4. Обновление. Эта стратегия связана со значительными изменениями в товарах или услугах. Включает замену существующих товаров новыми, что означает новый жизненный цикл товара.

1. Горизонтальная интеграция. Стратегия означает, что компания приобретает или сливается с основными конкурентами или с какой-либо другой компанией, действующей на той же стадии цепочки создания ценности.

2. Вертикальная интеграция. Стратегия обычно включает приобретение компании, которая снабжает фирму сырьем или является покупателем ее продуктов и услуг:

2.1 стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, занимающихся снабжением. Реализация этой стратегии уменьшает зависимость от колебания цен на комплектующие, изменения запросов поставщиков.

Обратная интеграция производится в случаях, если:

Имеющиеся поставщики организации исключительно дороги или ненадежны или не отвечают потребностям фирмы в деталях, комплектующих или сырье;

Организация конкурирует в отрасли производства, которая быстро растет; это учитывается в связи с тем, что интеграционные типы стратегии снижают способность организации к диверсификации в отрасли с падением производства;

Организация имеет как капитал, так и трудовые ресурсы, необходимые, чтобы справиться с новым типом деятельности по поставкам себе своего собственного сырья;

Особенно важны преимущества стабильных цен; принимая эту стратегию, организация может стабилизировать стоимость сырья и связанные с ней цены на свои товары посредством обратной интеграции.

2.2 стратегия вперед идущей (прямой) вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения, либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи.

Прямая интеграция осуществляется, когда:

Существующая сеть распределения организации чрезвычайно дорога или ненадежна или не способна удовлетворить потребности организации по распределению продукции (услуги);

Сеть качественного распределения ограничена так, что дает конкурентные преимущества тем фирмам, которые ею располагают;

У организации есть и капитал, и трудовые ресурсы, необходимые, чтобы справиться с новой деятельностью по распределению ее собственных товаров;

Преимущества стабильного производства особенно велики; в этом случае организация может увеличить спрос на свою продукцию посредством прямой интеграции;

Имеющиеся оптовые или розничные торговцы имеют более высокие нормы прибыли, чем у компании; эта ситуация предполагает, что компания может выгодно распределять свои собственные товары и установить на них более конкурентные цены за счет прямой интеграции.

1. Концентрическая (горизонтальная) диверсификация. Предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей привлечения новой технологии, отличной от используемой. Фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например, в области поставок.

Основная отрасль деятельности организации испытывает уменьшение объема продаж и прибылей за год;

Добавление новых, но связанных с имеющимися, товаров значительно стимулирует продажи имеющихся товаров;

Новые, но связанные с имеющимися, товары могут быть предложены по высоко конкурентным ценам;

Новые, но сопутствующие товары имеют сезонные уровни продаж, которые сбалансируют существующие пики и спады в деятельности организации;

Производимые организацией товары находятся в стадии упадка их жизненного цикла;

В организации имеется сильная команда управляющих.

2. Конгломератная диверсификация. Состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми, новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Ее успешное осуществление зависит от компетенции персонала, сезонности рынка, наличия необходимых финансовых ресурсов и т.п.

Она считается стратегией высокого риска при следующих условиях:

В отрасли, в которой в основном действует организация, наблюдается сокращение годовых объемов продаж и прибыли;

Организация имеет капитал и талантливых управляющих для успешной конкуренции в новой отрасли производства;

Организация имеет возможность приобрести не связанное с ней предприятие, являющееся привлекательной возможностью вложения средств;

Существует финансовая синергия между покупаемой и покупающей фирмами;

Существующие рынки организации для реализации выпускаемых продуктов насыщены;

Законодательство, ограничивающее конкуренцию, может быть использовано против организации, которая исторически концентрировалась в одной отрасли.

Выделяют четыре типа стратегий целенаправленного сокращения:

1. Экономия (сокращение расходов). Эта мера предполагает осуществление действий по оздоровлению для того, чтобы справиться с ситуацией снижения прибыли, базируется на поиске возможностей уменьшения издержек. Она ориентирована на создание дополнительных источников доходов, устранение источников затрат, сокращение активов, увольнение персонала, прекращение производства нерентабельной продукции или все эти действия одновременно. Реализация экономии носит характер временных или краткосрочных мер;

2. Изъятие вложений («сбор урожая»). Предполагает отказ от долгосрочного бизнеса в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Обычно стратегия заключается в продаже части предприятия, которая может дать остро необходимые ресурсы. Чаще используется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта в целях сокращения производства;

3. Сдвиг включает принятие новой стратегической позиции для отдельного вида товара или услуги. Заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочные изменения границ ведения бизнеса. Реализуют ее тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими, либо когда нужно получить средства для развития более перспективных бизнесов;

4. Ликвидация – предельный случай стратегии сокращения и реализуемая тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес. Предполагает продажу предприятия либо целиком, либо по частям одному или различным покупателям.

Бизнес-стратегия конкретного бизнеса - это основная и важнейшая подсистема корпоративной стратегии любой коммерческой организации.

В ситуации, когда организация осуществляет только один конкретный бизнес, бизнес-стратегия и корпоративная стратегия совпадают.

В ситуации, когда организация одновременно реализует несколько бизнесов, хорошая, т. е. эффективная, корпоративная стратегия - это хорошая система хороших, т. е. эффективных, бизнес-стратегий.

"Живая" бизнес-практика, как известно, с одной стороны, сложнее и богаче любой теории, а с другой стороны (причем одновременно) - проще даже самых очевидных теоретических конструкций. Данный тезис полностью правомерен и в отношении бизнес-стратегий.

Выбор стратегии предприятия

Если установление целей отвечает на вопрос, к чему будет стремится предприятие, то стратегия отвечает на вопрос, каким из возможных способов, как предприятие будет продвигаться к выбранным целям. Выбор стратегии означает выбор средств, с помощью которых решаются стоящие задачи.

Выбор стратегии и ее реализация составляют содержание стратегического планирования. Существуют два противоположных взгляда на понимание стратегии.

Первый подход использовался в социалистической экономике. Он основывался на том, что все изменения предсказуемы, что все происходящее в среде процессы детерминированы и поддаются полному контролю и управлению.

Второй подход к стратегии характерен для рыночной экономики. В этом случае стратегия – это долгосрочное качественное направление развития предприятия, касающееся сферы, средств и формы его деятельности, системы внутренних взаимоотношений, а также позиции предприятия в окружающей среде, приводящее к установленным целям.

Анализ практики выбора стратегий показывает, что существуют общие подходы к формированию стратегий и общие рамки, в которые они вписываются. Причем мы будем рассматривать только стратегии предприятия в целом, а не его отдельных подразделений.

При определении стратегии предприятия руководство сталкивается с тремя основными вопросами: Какой бизнес прекратить? Какой бизнес продолжить? Какой бизнес начать?

Рассмотрим наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса. Они отражают четыре различных подхода к развитию предприятия и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: продукта (услуги), рынка, отрасли, положения предприятия внутри отрасли и технологии.

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда относятся те стратегии, которые связаны с изменением продукта (услуги) и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

§ стратегия усиления позиции на рынке , при которой предприятие делает все, чтобы с данными продуктами (услугой) на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требуется для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой предприятие попытается установить контроль над своими конкурентами;

стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта (услуги);

стратегия развития продукта (услуги), предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта (услуги), который будет реализовываться на уже освоенном предприятием рынке.

Вторую группу составляют стратегии интегрированного роста . Это такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением предприятия путем добавления новых структур. Выделяют два основных типа стратегий интегрированного роста:

стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост предприятия за счет приобретения, либо же усиления контроля над поставщиками. Реализация этой стратегии может дать очень благоприятные результаты, связанные с тем что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для предприятия могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

§ стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте предприятия за счет приобретения, либо же усиления контроля над структурами, находящимися между предприятием и конечным потребителем, а именно «высокими» переделами, системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден, когда конечная продукция значительно дороже первичной, посреднические услуги значительно расширяются или же когда предприятие не может найти посредников с качественными уровнем работы.

К третьей группе относятся стратегии диверсифицированного роста . Эти стратегии реализуются в том случае, когда предприятие не может дальше развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Можно выделить следующие основные факторы, обуславливающие выбор стратегий диверсифицированного роста:

Рынки для осуществления бизнеса оказываются в состоянии насыщения, либо же сокращения спроса на продукт (услугу) вследствие того, что продукт (услуга) находится на стадии ухода с рынка;

Текущий бизнес дает превышающие потребности поступления денежных средств, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;

Новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п. Синергизм - это явление, при котором суммарный эффект от воздействия нескольких факторов превышает результат, достигаемый под влиянием каждого фактора в отдельности, т.е. когда, условно говоря, 2+2=5

Антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли.

Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие:

o стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов (оказания услуг), которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующая деятельность остается в центре бизнеса, а новая возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии, либо же в других сильных сторонах функционирования предприятия;

стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции (услуг), требующей новой технологии, отличной от используемой. Так как новый продукт (услуга) должен быть ориентирован на по требителя основного продукта (услуги), то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту (оказываемой услуге);

стратегия конгломеративной диверсификации состоитв том, что предприятие расширяется за счет производства технологически не связанных с уже выпускаемыми новыми продуктами (услугами), которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития.

Четвертую группу эталонных стратегий составляют стратегии сокращения . Эти стратегии реализуются, когда предприятие нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике. В этих случаях прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую проходит небезболезненно для предприятия. Однако порой они необходимы.

Выделяется четыре стратегии целенаправленного сокращения бизнеса:

стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется, когда предприятие не может дальше вести бизнес;

стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предусматривает сокращение затрат на закупки, рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимально стратегия сокращения заключается в том, что предприятие закрывает или продает одноиз своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами, когда одно из производств плохо сочетается с другими;

стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения и предусматривает поиск возможностей уменьшения издержек и проведения соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Однако в отличие от предыдущей данная стратегия ориентирована на устранение небольших источников затрат и носит характер краткосрочных мер. Ее реализация связана со снижением производственных расходов, повышением производительности, сокращением найма и увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров (услуг) и закрытием нерентабельных мощностей. Можно считать, что стратегия сокращения расходов переходит в стратегию сокращения, когда начинают продаваться подразделения или же в достаточно большом объёме основные фонды.

Процесс выбора стратегий включает следующие основные шаги:

o уяснение текущей стратегии;

o проведение анализа портфеля бизнесов;

o выбор стратегии предприятия на перспективу.

Уяснение текущей стратегии очень важно, потому что нельзя принимать решения по поводу будущего, не имея четкого представлению том, в каком состоянии находится предприятие в настоящее время и какие стратегии уже реализуются. Для определения текущей ситуации анализируются следующие вопросы:

1. текущие цели предприятия;

2. размах деятельности;

3. степень разнообразия производимой продукции;

4. уровень диверсифицированности бизнеса;

5. критерии распределения ресурсов и т.д.

При всем разнообразии конкретных типовых стратегий можно свести их к некоторому ограниченному числу типовых вариантов, использование которых в практике менеджмента оказалось достаточно эффективным.

Для всех таких стратегий весьма характерным является то, что они по существу обеспечивают реализацию только одного явно доминирующего стратегического указания. Причем, как правило, такое указание присутствует даже в самом названии типовой стратегии.

Кроме того, типичность стратегий задается также тем, что для каждой из них существует свой определенный набор ситуаций или условий, при которых данная стратегия оказывается наиболее эффективной. И, наоборот, существуют перечни достаточно типичных бизнес-ситуаций и адекватные им перечни типовых эффективных стратегий.

Представленные типовые стратегии можно свести в следующую таблицу – это пример одного из вариантов перечня типовых стратегий: 13 типовых бизнес-стратегий и 1 типовая корпоративная.

ТИПОВЫЕ СТРАТЕГИИ

№ п/п	Название	Целевое назначение (ключевое стратегическое указание)
	Прямая интеграция	Приобретение в собственность или установление полного контроля над дистрибьюторской сетью
	Обратная интеграция	Стремление получить в собственность или под полный контроль поставщиков сырья
	Горизонтальная интеграция	Стремление получить в собственность или под полный контроль своих конкурентов
	Захват рынка	Стремление увеличить долю своего продукта на традиционных рынках
	Развитие рынка	Выведение своего продукта на рынок в новых географических районах
	Развитие продукта	Стремление увеличить объем реализации через улучшение или модификацию своего продукта
	Концентрическая диверсификация	Создание новых производств, совпадающих с профилем организации
	Конгломеративная диверсификация	Освоение выпуска новых продуктов, не совпадающих с традиционным профилем организации
	Горизонтальная диверсификация	Освоение выпуска новых непрофильных продуктов, но для традиционных потребителей
	Совместное предприятие	Объединение с другой компанией для проведения работ над специальным проектом
	Сокращение	Реструктуризация с целью сокращения издержек для остановки процесса падения объема реализации
	Отторжение	Продажа отделения или части организации
	Ликвидация	Продажа всех активов организации
	Комбинация	Организация одновременно осуществляет не менее двух разных типовых бизнес-стратегий

Следующая таблица – это пример одного из вариантов типовых бизнес-ситуаций: для каждой из 13 типовых бизнес – стратегий, представленные в предыдущей таблице, зафиксирован свой особый перечень типовых ситуаций, в которых данная стратегия, как правило, оказывается достаточно эффективной.

Исторически сложилось, что большинство наиболее известных модельных инструментов стратегического менеджмента были разработаны примерно по следующей логической схеме. Потенциально эффективная корпоративная стратегия (общая стратегия холдинговой структуры) – это в основном результат ряда правильных типовых решений, включающих выбор одной альтернативы из заданного набора типовых стратегий для каждого конкретного бизнеса данной корпорации (холдинговой структуры).

Модель BCG

Схема 3.6.5 на заданную стратегическую перспективу показывает: сплошная линия – это приоритетные направления инвестиций от дойных коров ; а штриховая линия – желательная для холдинговой структуры эволюция трудных детей и звезд.

Следовательно, модель BCG, прежде всего, каждой конкретной холдинговой структуре помогает решать два типовых стратегических вопроса:

1) достижение какой рыночной позиции необходимо поставить как стратегическую цель для данного бизнеса в заданной стратегической перспективе;
2) в какие конкретные бизнесы в данный стратегический период следует направить инвестиции, которые в том числе сформированы и за счет доходов от других конкретных бизнесов.

Модель BCG предлагает следующий типовой набор стратегических решений по конкретным бизнесам в зависимости от их попадания в гот или иной квадрант матрицы.

1. "Звезды" требуется оберегать и усиливать, т.е. долю соответствующего бизнеса на данном рынке в заданной стратегической перспективе следует сохранять или увеличивать.
2. "Дойных коров " необходимо беречь, жестко контролировать и, конечно, "доить", т.е. по таким бизнесам на заданную стратегическую перспективу следует установить особые оптимальные инвестиции (необходимые только для поддержания данного бизнеса) и жестко их контролировать; а относительный избыток денежной наличности (Cash Flow) от таких бизнесов направлять на развитие других бизнесов.
3. "Трудных детей" следует изучать специально, т.е. по подобным бизнесам в заданной стратегической перспективе в соответствии с характерными особенностями конкретной ситуации возможно: или посредством целевых инвестиций какой-то бизнес попытаться перевести в "звезды", или же имеющуюся долю рынка сохранить, или данный конкретный бизнес выгодно продать (сократить до оптимального размера).
4. От "собак" необходимо избавляться, т.е. соответствующие бизнесы в заданном стратегическом периоде или сокращаются или, как правило, ликвидируются (если нет каких-то особых причин для их сохранения).

Применяя модель BCG, "звезды " зажигайте сильнее. "Коров " берегите и доите. "Трудных детей " возводите в "звезды ", а "собак " гоните .

Довольно широкая и долгая практика использования модели BCG выявила как ее плюсы, так и минусы, а также определила достаточно четкие границы ее применения. Так как ситуация с ограничениями по использованию модели BCG является типичной для всех других подобных моделей, то сформулируем общее npaвилo соответствия.

Правило соответствия. Каждую конкретную ситуацию прежде всего следует очень тщательно проверить на соответствие всем предпосылкам данной типовой модели ; если выявится хотя бы одно такое несоответствие, то модель применять не рекомендуется .

Схема 3.6.5. Матрица BCG

Прокомментируем это правило на примере модели BCG.

К предпосылкам или ограничениям модели BCG в первую очередь относятся следующие.

1. Стратегические перспективы всех конкретных бизнесов данной компании должны быть соизмеримы по показателю темпов роста.

Как минимум для этого необходимо:

– во-первых, чтобы по всем бизнесам соответствующие продукты в рассматриваемой стратегической перспективе оставались в неизменных фазах своего жизненного цикла;
– во-вторых, в заданной стратегической перспективе исключаются все значимые факторы неопределенности внешней среды, которые могут изменить уже заданную траекторию динамики роста соответствующего бизнеса по соответствующим конкретным рынкам.
2. В данном конкретном бизнесе в рассматриваемой стратегической перспективе развитие конкуренции должно происходить так, чтобы для определения будущей рыночной позиции оказывалось бы достаточным знать значения только одного показателя относительной доли рынка по методике модели BCG.

Таким образом, если в вашей конкретной ситуации на заданную стратегическую перспективу рост размера соответствующего рынка по спросу может быть надежным измерителем возможного развития вашего конкретного бизнеса, и при этом конкурентную позицию вашей холдинговой структуры можно оценивать по ее доле на данном рынке, то применяйте модель BCG, которая хороша своей простотой и четкостью.

Но если заданная стратегическая перспектива представляется значительно более сложной и (или) соответствующие условия конкуренции тоже представляются существенно более сложными, то не применяйте классическую модель BCG. То есть необходимы другие инструменты и стратегического анализа, и стратегического синтеза; в целом необходима другая модель для построения (разработки) общей стратегии совокупности бизнесов вашей холдинговой структуры. модели BCG рекомендуются следующие источники: [Ансофф, 1989]; [Томсон-мл., 2013]; [Котлер и др., 2012]; ; .