☰

Основные кадровые мероприятия в зависимости от типа кадровой политики. Кадровые мероприятия и кадровая стратегия § предпринимательская стратегия

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное агентство железнодорожного транспорта

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования

"Иркутский государственный университет путей сообщения"

Красноярский институт железнодорожного транспорта - филиал федерального государственного бюджетного образовательного учреждения высшего образования "Иркутский государственный университет путей сообщения"

кафедра "Заочное обучение"

Контрольная работа

по дисциплине "Основы кадровой политики и кадрового планирования"

по теме " "

Выполнил: А.О. Макаенко

Принял: О.Е. Подвербных

Красноярск 2017

Введение

1. Кадровая стратегия

2. Кадровые мероприятия

3. Взаимосвязь кадровой стратегии и кадровых мероприятий

Заключение

Список используемых источников

Введение

В период современной экономики и в период финансового экономического кризиса управление и работа с персоналом в организации является ключевой позиций и ключевым элементом предпринимательской деятельности предприятия.

Кроме того, формирование стратегии персоналом в настоящее время является весьма актуальной проблемой становления трудоресурсов любого современного, конкурентоспособного предприятия.

Происходящие изменения, связанные с необратимостью экономических реформ и движением к здоровой конкуренции, заставляют организации России уделять значительное внимание аспектам управления кадровой политикой, базирующейся на научно обоснованном планировании.

Эффективное управление организацией или предприятием невозможно без создания внутри него такой атмосферы, когда весь персонал заинтересован в достижении общей цели, каждый ощущает свою личную причастность к победам и поражениям коллектива. Сегодня успех или неудача в бизнесе во многом зависят от творческой активности работников организации, их готовности взять на себя ответственность за принимаемые решения. Необходимо понимание того, что общий высокий уровень управления может сложиться только в том случае, если каждый будет работать, максимально реализуя свой потенциал.

Результаты деятельности многих предприятий и накопленный опыт их работы с кадрами показывают, что формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффективности производства и конкурентоспособности продукции.

1 . Кадровая стратегия

Кадровая стратегия (стратегия управления персоналом) - специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала (человеческого ресурса), а также типа кадровой политики организации.

Практика функционирования многих организаций свидетельствует о четкой взаимосвязи стратегических решений по их управлению с системой управления персоналом.

Кадровая стратегия организации определяется следующими комплексными факторами:

§ Внешней и внутренней средой функционирования организации;

§ Типом стратегии организации, принятой ее руководством;

§ Уровнем планирования;

§ Открытостью (закрытостью) кадровой политики; компетенцией персонала.

§ Анализ внешней среды состоит из двух частей:

§ анализ макроокружения (состояние экономики и общая тенденция на рынке труда, правовое регулирование в сфере труда, политические процессы и т.п.);

§ Анализ непосредственного окружения (локальный рынок труда, кадровая политика конкурентов и др.).

Анализ внутренней среды выявляет состояние и перспективы развития персонала, стиль управления, состояние технологии, сложившейся организационной культуры. Важнейшим элементом анализа внутренней среды в стратегическом управлении персоналом является анализ миссии и целей организации.

Типы стратегии организации:

§ предпринимательская стратегия;

§ стратегия динамического роста;

§ стратегия прибыльности;

§ ликвидационная стратегия;

§ стратегия круговорота.

Таблица 1 Сравнительная характеристика

Преимущество

Недостатки

"Купи кадры"

Минимальные затраты

Значительные затраты на привлечение,

на обучение, высокий

узкая специализация.

уровень специалистов.

Минимальные затраты

на поиск и адоптацию,

поиск, открытость.

Минимальные затраты

Дорого, очень узкая специализация.

персонала"

на обучение.

Низкий % закрепления лизинговых

работников.

"Договорная

Минимальные затраты

Высокая текучесть.

стратегия"

на обучение,

достаточный уровень для

специализации.

5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организации и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

Разработка кадровой стратегии состоит из семи шагов, и в каждом из них желательно активное участие руководителей высшего звена (приложение 1). Это гарантирует соблюдение баланса между кадровыми менеджерами-практиками и стратегами компании, столь необходимого для получения эффективных результатов.

Кадровая стратегия вызывает повышенный интерес не только с точки зрения практического подхода к управлению бизнесом, но и с позиций теории. Так, в Европе приблизительно с середины 80-х годов прошлого века бурно обсуждается взаимосвязь стратегий бизнеса и управления персоналом.

В частности, на первый план выходит вопрос о том, должна ли кадровая стратегия быть проекцией бизнес-стратегии или наоборот.

При предпринимательском типе стратегии открытая кадровая политика в долгосрочной перспективе предполагает привлечение молодых профессионалов, активное информационное взаимодействие и формирование требований к кандидатам. На уровне среднесрочного планирования это поиск перспективных людей и проектов, создание базы данных кандидатов, проведение конкурсов, поддержка контактов с кадровыми агентствами. Под краткосрочным планированием понимается отбор менеджеров под конкретные проекты. управление персонал кадровый

Каждая организация имеет несколько возможностей стратегического планирования работы с персоналом. На практике часто наблюдается использование руководством отдельных элементов нескольких систем для

адаптации кадровой стратегии к требованиям предприятия.

Развитие коллектива - непременный объект управления организацией и вместе с тем составная часть системы управления ее персоналом.

Основными целями развития коллектива являются:

§ совершенствование структуры персонала, его демографического и профессионально-квалификационного состава, регулирование численности работников, повышение их образовательного и культурно-технического уровня;

§ улучшение эргономических, психофизиологических, санитарно - гигиенических, эстетических и иных условий работы, охраны труда и безопасности работников.

2 . Кадровые мероприятия

Кадровые мероприятия - действия, направленные на достижение соответствия персонала задачам работы организации, проводящиеся с учетом конкретных задач этапа развития организации.

Известно, что в становлении системы стратегического менеджмента можно выделить четыре основные фазы:

§ хаотическое реагирование на постоянные изменения во внешней среде;

§ стратегическое планирование в узком смысле - предвидение новых осложнений во внешних условиях деятельности организации и разработка заранее стратегий ответных действий (исходное предположение: новая стратегия должна основываться на использовании имеющихся сильных и нивелировании слабых сторон организации);

*управление стратегическими возможностями - выявление внутреннего потенциала организации для адаптации в быстро меняющейся среде (прогнозируются не только будущие проблемы и пути их решения, но и уровень профессиональной компетентности, необходимый персоналу организации для успеха в будущем);

Рассмотрим основные кадровые мероприятия в зависимости от типа стратегии организации и уровня планирования. Для открытой и закрытой кадровой политики будут адекватны разного типа мероприятия по удовлетворению единых по сути кадровых потребностей (табл. 2.).

Таблица 2 Кадровые мероприятия, реализуемые в открытом и закрытом типе кадровой политики

Тип стратегии организации (стадия развития организации, на которой преимущественно реализуется стратегия)

Уровень планирования

Долгосрочный (стратегический)

Среднесрочный (управленческий)

Краткосрочный (оперативный)

1. Открытая кадровая политика

Предпринимательская (стадия формирования)

Привлечение молодых перспективных профессионалов. Активная политика информирования о фирме. Формирование требований к кандидатам

Поиск перспективных людей и проектов, создание банка кандидатов на работу в организацию, проведение конкурсов, выдача грантов. Установление контактов с кадровыми агентствами

Отбор менеджеров и специалистов под проекты

Активная политика привлечения профессионалов, распространение информации о возможности реализации венчурных проектов

Разработка принципов и процедур оценки кандидатов и работы. Обучение управленцев, формирование горизонтальных и вертикальных управленческих команд. Планирование трудовых ресурсов

Разработка штатного расписания. Создание должностных инструкций. Описание политики фирмы в документах и правилах. Набор персонала под конкретные виды работ. Адаптация персонала

Разработка новых форм организации труда под новые технологии

Разработка оптимальных схем стимулирования труда, увязанных с получением прибыли организацией. Анализ и рационализация рабочих мест

Реализация программ оценки и стимулирования труда персонала. Набор эффективных менеджеров (управляющих)

Не рассматривается

2. Закрытая кадровая политика

Предпринимательская (стадии формирования)

Создание собственных (фирменных) институтов

Поиск перспективных студентов, выплата стипендий, стажировка на предприятии

Привлечение друзей, родственников и знакомых

Динамического роста (стадия интенсивного роста)

Планирование карьеры. Разработка нетрадиционных способов найма (пожизненный (Япония)

Проведение внутрифирменных программ обучения с учетом личных потребностей в обучении. Разработка программ стимулирования труда в зависимости от вклада и выслуги лет

Набор сотрудников с высоким потенциалом и способностью к обучению. Проведение программ адаптации персонала

Прибыльности (стадия стабилизации)

Разработка схем оптимизации труда, сокращение трудовых затрат

Реализация программ обучения управленческого персонала. Разработка социальных программ

Создание кружков "качества", активное включение персонала в оптимизацию деятельности организации. Использование ресурсов "внутреннего найма", совмещение

Ликвидационная (стадия кризиса)

Не рассматривается

Создание нормативных документов по кадровому аспекту ликвидации предприятия. Установление контактов с фирмами по трудоустройству

Оценка персонала с целью сокращения. Консультирование персонала по вопросам профессиональной ориентации, программам обучения и трудоустройства. Использование схем частичной занятости. Консультационная помощь персоналу (в первую очередь, психологическая). Реализация программ социальной помощи

3 . Взаимосвязь кадровой стратегии и кадровых мероприятий

Соответствующие кадровые мероприятия зависят от открытости или закрытости кадровой политики.

Для предпринимательского типа стратегии, открытости кадровой политики и долгосрочного (стратегического) уровня планирования кадровые мероприятия включают:

· привлечение молодых перспективных профессионалов;

· активную информацию об организации;

· формирование требований к кандидатам.

Для тех же условий, но при закрытой кадровой политике в качестве кадровых мероприятий предусматривается создание собственных фирменных институтов и курсов подготовки персонала.

Для формирования в России рыночных отношений характерно повышение роли кадровой политики на предприятиях и в организациях всех форм собственности. Возрастание роли кадровой политики объясняется коренными изменениями социальных и экономических условий, суть которых заключается в переходе от командно-административных методов управления персоналом к использованию экономических, социальных и нравственно-психологических стимулов. На сегодняшний день в работе с кадрами наступил новый период, характеризующийся возрастанием внимания к личности работника, к поискам новых стимулов, что выдвигает проблему создания системы управления персоналом, базирующейся в основном на экономических стимулах и социальных гарантиях, ориентированных на сближение интересов работника с интересами организации. Стратегия кадрового менеджмента - одно из направлений современного менеджмента, нацеленное на развитие и эффективное использование кадрового потенциала организации. В системе кадрового менеджмента можно выделить:

· тактический уровень управления (доминирует управление персоналом;

· стратегический уровень управления (доминирует управление человеческими ресурсами);

· политический уровень управления корпорацией (разработка и контроль за реализацией кадровой политики).

Важное значение имеет управление людьми для больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг организаций. Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления. Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в организациях обычно возложена на профессионально подготовленных работников отделов кадров, обычно в составе штабных служб. Для того, чтобы специалисты могли активно содействовать реализации целей организации, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и осведомленность о нуждах руководителей низшего звена. Важно, чтобы все руководители и специалисты понимали способы и методы управления людьми.

Управление трудовыми ресурсами включает в себя следующие этапы:

1. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.

2. Набор персонала - создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.

4. Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.

5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организации и, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

Заключение

В зависимости от стадии формирования кадровой политики предприятия выделяют различные ее принципы и вытекающие из них требования. Принципы разработки кадровой политики - индивидуальности; комплексности; приоритетности; перспективности и адаптируемости.

Принципы реализации кадровой политики - ориентированности; многофакторности; мотивированности и ответственности. Этапы разработки кадровой политики зависят от ее уровня - государственного либо организационного. Направления кадровой политики конкретной организации соответствуют функциям системы управления персоналом, действующей в этой организации. Основные кадровые мероприятия и их разработка зависят от типа стратегии организации и уровня планирования.

Если избрана стратегия максимального качества продукции, то работники, находящиеся на ключевых постах, и коллектив в целом должны обладать максимально профессиональным уровнем и компетентностью, позволяющей реализовать уровень качества независимо от затрат на производственные и технологические сбои.

Инновационный тип стратегии, предполагающий внедрение наиболее прогрессивных технологий, требует от работников максимальной гибкости, широкой профессиональной эрудиции, готовности к восприятию новых технологий и видов техники.

Технико-технологическая стратегия опирается в основном на внутренний научно-технический потенциал производственной организации. Данная стратегия требует от работников инициативы, творчества, активного участия в проводимых научно-исследовательских работах.

Важность данных элементов комплексной стратегии организации объясняется тем, что успешная их реализация самым прямым образом связана с квалификационным уровнем персонала организации.

Следовательно, можно говорить о том, что содержание инновационной, технико-технологической и стратегии качества продукции во многом определяют совокупность перспективных требований к персоналу организации.

В свою очередь, разработка совокупности требований к персоналу является обязательным и необходимым условием формирования стратегии развития персонала организации.

Список используемых источников

1. Баканов, М.И. Теория экономического анализа. / М.И. Баканов, А.Д. Шеремет. - М.: Финансы и статистика, 2011. - 456 с.

2. Веснин, В.Р. Основы менеджмента / В.Р. Веснин, - М.: "Триада, ЛТД", 2012. - 347 с.

1. 3. Галенко, О.А. "Управление персоналом и эффективность предприятий". / О.А. Галенко, С.И. Страхова, О.И. Файбушевич. - М.: 2010. - 276 с.

3. Егоршин, А.П. Управление персоналом / А. П Егоршин. - Н. Новгород: НИМБ, 2010. - 720 с.

4. Загоруйко, И. Как управлять персоналом коммерческой организации / И. Загоруйко, В. Федоров // Человек и труд. - 2013. - №6. - С.101-106.

5. Комаров, М.А. Менеджмент. / М.А. Комаров, Учебник. - М: ЮНИТИ, 2012. - 384с.

Размещено на Allbest.ru

...

Подобные документы

    Изучение кадровой стратегии управления персоналом как специфического набора основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии. Стадии формирования, роста и стабилизации организации.

    курсовая работа , добавлен 05.01.2011

    Формирование кадровой политики в современной организации. Кадровые мероприятия и стратегия. Взаимосвязь стратегии управления организацией и управления персоналом. Формирование стратегии управления персоналом на различных стадиях развития организации.

    курсовая работа , добавлен 18.04.2010

    Понятие стратегического управления. Сущность, назначение и основные цели стратегии управления персоналом. Формирование стратегии управления персоналом. Организация кадровой стратегии. Методы построения системы управления персоналом организации.

    контрольная работа , добавлен 27.06.2013

    Сущность кадровой политики как инструмента стратегии управления персоналом. Анализ эффективности существующей кадровой политики в ОАО "Сетевая компания" за 2006-2009 гг. Сильные и слабые стороны кадровой политики, причинно-следственный анализ проблем.

    дипломная работа , добавлен 07.07.2013

    Разработка стратегии управления персоналом; создание "Отдела адаптации и развития" в компании ОАО "Мостотрест": принципы кадровой политики; цели работы руководителя Отдела; программа адаптации нового сотрудника, стандарты работы наставника с персоналом.

    курсовая работа , добавлен 22.04.2013

    Сущность, цели и задачи управления персоналом, его типы, направления. Стратегическое управление персоналом, кадровая политика как основа ее формирования. Критерии выбора и особенности реализация стратегии управления персоналом на современном предприятии.

    курсовая работа , добавлен 17.06.2011

    История развития управления персоналом. Характеристика деятельности ООО "АЛЮСТЭМ". Понятие и сущность стратегии управления персоналом в организации. Его организационная структура на примере ООО "АЛЮСТЭМ". Разработка стратегии управления персоналом.

    курсовая работа , добавлен 17.02.2010

    курсовая работа , добавлен 26.11.2012

    Понятие, основные составляющие и особенности стратегии управления персоналом на предприятии в условиях экономического кризиса. Формирование кадровой политики предприятия. Разработка вопросов организационного поведения как метода управления персоналом.

    дипломная работа , добавлен 26.09.2014

    Сравнительный анализ видов стратегий управления персоналом. рекомендации по усовершенствованию методических подходов разработки и обоснования стратегии управления персоналом предприятия. Цели кадровой политики. Этапы жизненного цикла предприятия.

  • ГОСУДАРСТВЕННАЯ СЛУЖБА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
  • Государственная служба в системе государственного управления
    • Природа и сущность государственной службы
    • Цели, задачи и функции государственной службы
    • Принципы государственной службы
  • Государственная служба России в историко-правовом аспекте
    • Становление и развитие государственного управления и государственной службы в Киевской Руси и Московском государстве
    • Государственная (статская) служба Российской империи XVIII - начало XX вв.
    • Развитие государственного управления и государственной службы в советский период (1917 -1991 гг.)
    • Государственная служба в постсоветской России
  • Виды государственной службы Российской Федерации
    • Система государственной службы Российской Федерации
    • Военная служба Российской Федерации
    • Правоохранительная служба Российской Федерации
    • Государственная гражданская служба
  • Правовое регулирование государственной службы Российской Федерации
    • Федеральные нормативные правовые акты
    • Нормативные правовые акты субъектов Российской Федерации
  • Должности государственной гражданской службы
    • Правовая характеристика должности государственной гражданской службы
    • Квалификационные требования к служебным должностям
    • Категории, группы и реестры должностей
    • Классные чины гражданской службы
    • Должностной регламент
  • Прохождение государственной гражданской службы
    • Технология отбора лиц на гражданскую службу
    • Технология прохождения гражданской службы
    • Основания и последствия прекращения гражданской службы
  • Правовой статус государственного гражданского служащего
    • Определение понятия «гражданский служащий»
    • Классификация государственных служащих
    • Права и обязанности государственных гражданских служащих
    • Ограничения и запреты, связанные с государственной службой
  • Юридическая ответственность государственных служащих
    • Юридическая ответственность государственных служащих: понятие, принципы, классификация
    • Виды ответственности государственных служащих: дисциплинарная, административная, уголовная и материальная
  • Государственная служба субъектов Российской Федерации
    • Сущность и особенности региональной государственной службы
    • Государственная гражданская служба Республики Татарстан
  • Кадровая политика на государственной службе: основные понятия и виды
    • Предмет и субъекты кадровой политики
    • Кадровые мероприятия
  • Формирование кадрового состава государственной гражданской службы
    • Принципы формирования кадрового состава государственной гражданской службы
    • Профессиональная переподготовка, повышение квалификации и стажировка государственных служащих
    • Государственный заказ на профессиональную переподготовку, повышение квалификации и стажировку гражданских служащих
    • Кадровый резерв на государственной гражданской службе
  • Зарубежный опыт организации государственной службы
    • «Закрытая» модель государственной гражданской службы
    • «Открытая» модель государственной гражданской службы
  • МУНИЦИПАЛЬНАЯ СЛУЖБА В РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
  • Муниципальная служба: понятие, цели, задачи, функции и основные принципы
    • Понятие муниципальной службы
    • Цель, задачи и функции муниципальной службы
    • Принципы муниципальной службы
  • Правовые основы муниципальной службы в Российской Федерации
    • Правовое регулирование муниципальной службы на федеральном уровне
    • Правовое регулирование муниципальной службы на региональном уровне
    • Система муниципальных правовых актов, регулирующая правоотношения в сфере муниципальной службы
  • Должности муниципальной службы: классификация, реестр, квалификационные требования
    • Должности муниципальной службы: понятие и классификация
    • Квалификационные требования к служебным должностям и требования к кандидатам на должность главы местной администрации
  • Порядок поступления на муниципальную службу, ее прохождения и прекращения
    • Порядок поступления и конкурс на замещение должности муниципальной службы
    • Прохождение муниципальной службы
    • Основания и порядок прекращения муниципальной службы
  • Правовое положение муниципального служащего
    • Определение понятия «муниципальный служащий»
    • Основные права и обязанности муниципального служащего
    • Ограничения и запреты, связанные с муниципальной службой. Ответственность муниципального служащего
    • Гарантии муниципального служащего
  • Кадровая работа в муниципальном образовании

Кадровые мероприятия

Повышение эффективности кадровой работы в органах государственной власти возможно только на основе чёткого определения места и роли каровых служб в системе управления персоналом и проведения кадровой политики. Главная же цель кадровой службы как таковой состоит в обеспечении аппарата кадрами, в организации их эффективной деятельности, профессионального и социального развития. Главная цель конкретизируется определением задач, кадровых мероприятий, охватывающих всю систему работы с кадрами. Это - комплектование, подбор, расстановка служащих, развитие их творческого потенциала, организация деятельности государственной службы. Необходимо решение многих специфических задач, относящихся к личности государственного служащего: изучение демографической ситуации, системы обучения, оценка труда, планирование и развитие карьеры служащих, их социальная защита и др.

Основные направления деятельности кадровых служб федеральных органов власти закреплены в Федеральном законе «О системе государственной службы РФ».

В соответствии с законом кадровая служба государственного органа выполняет следующие функции:

  1. обеспечивает проведение конкурсов на замещение вакантных государственных должностей государственной службы, аттестаций, прохождение государственными служащими испытаний при замещении государственных должностей государственной службы, квалификационных экзаменов;
  2. оформляет решения государственных органов, связанные с прохождением служащими государственной службы, ведет их личные дела, вносит необходимые записи в трудовые книжки;
  3. консультирует государственных служащих по вопросам их правового положения, соблюдения ограничений, связанных с государственной службой;
  4. анализирует уровень профессиональной подготовки госслужащих, организует переподготовку (переквалификацию) и повышение их квалификации, определяет перспективы карьерного роста служащего.

В настоящее время можно выделить следующие направления кадровых мероприятий в работе с персоналом государственной службы:

  • стратегическое планирование государственного аппарата;
  • формирование системы привлечения на государственную службу;
  • адаптация вновь принятых на службу в госаппарат служащих;
  • инспекция труда, оценка и аттестация;
  • формирование кадрового резерва;
  • создание системы стимулирования;
  • социальная защита персонала государственной службы;
  • планирование и развитие карьеры государственного служащего.

Рассмотрим каждое из направлений подробнее с точки зрения

обеспеченности конкретными инструментами решения.

Стратегическое планирование государственного аппарата . Это кадровое мероприятие является начальной ступенью кадрового планирования и базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно - технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей.

Стратегическое планирование персонала должно строиться с учетом нескольких оснований, среди которых наиболее важны следующие:

  1. принципы кадровой политики органов государственной власти;
  2. анализ перспектив изменения нормативной базы государственной власти и развития системы государственной службы;
  3. учет размера и состава деятельностей;
  4. оценка кадрового состава организаций и государственной службы в целом.

Принципы кадровой политики органов государственной власти в рамках рассмотрения вопроса о стратегическом планировании, призваны определить стратегические ориентиры формирования кадрового потенциала, понимание самого термина и конкретные принципы его развития.

Опираясь на сформулированные цели и принципы кадровой политики, стратегическое планирование кадрового потенциала должно базироваться на программировании процесса развития персонала, повышении его компетентности с целью создания профессионального

корпуса государственных служащих, способных обеспечить эффективное государственное управление, а также поддержать развитие демократического процесса и развития страны в целом.

Формирование системы привлечения персонала . Планирование привлечения персонала - планирование мероприятий по найму и приёму персонала с целью удовлетворения в перспективе потребности органа в кадрах за счёт внутренних и внешних источников. Внутренние источники привлечения персонала позволяют лучше использовать уже имеющийся в организации персонал в результате появления дополнительной работы, перераспределения заданий или перемещения, продвижения по службе работников. Внешние источники привлечения персонала - это наём новых работников.

Сложившаяся в настоящее время система привлечения персонала в органы власти и управления отвечает нормам и традициям, характерным для закрытой кадровой политики и бюрократической организационной культуры. Необходимо создать такую систему привлечения персонала, которая давала бы возможность решить некоторые из сформулированных задач:

  1. повысить открытость государственной службы для населения;
  2. сформировать у населения активную позицию по отношению к процессам, происходящим в государственном аппарате, и чувство причастности к процессам государственного управления;
  3. повысить прозрачность требований к кандидатам на работу в государственном аппарате.

Адаптация вновь принятых на службу служащих . Процесс адаптации - процедура включения новых сотрудников в организацию, ознакомление новичка с требованиями деятельности, организационной культурой, правилами и способам поведения в коллективе. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение служащего в новые профессиональные и социально экономические условия труда. Служба в государственном аппарате и органах муниципального управления специфична, и процесс приспособления к ней у каждого вновь принимаемого сотрудника связан с преодолением разного рода трудностей. Для подавляющего числа граждан переход на службу связан с изменением специфики и условий труда. Необходимо оптимизировать процесс интеграции нового сотрудника в организацию с минимальной потерей времени и быстрым выходом на уровень эффективного функционирования.

В процессе адаптации сотрудник должен овладеть содержанием деятельности и ознакомиться с особенностями коллектива и корпоративной культуры, т.е. пройти социально-психологическую адаптацию включение в коллектив. Показателями эффективности адаптации сотрудника могут явиться показатели эффективности труда, оценка уровня текучести кадров среди новых сотрудников, количество должностных продвижений в течение первых лет работы, а также количество и причины возникающих в организации конфликтов.

Оценка труда, проведение квалификационного экзамена и аттестация персонала . Оценка труда в органах власти и управления может быть проведена только в случае, если ей предшествует работа по созданию норм деятельности, определению порядка и объема груда. Это может быть сделано только в рамках формирования рациональной структуры самого органа управления, определения его функций и полномочий, распределения ответственности, связанной с достижением этих целей, между подразделениями и сотрудниками. В противном случае проведение квалификационных экзаменов, аттестации персонала, оценка труда и потенциала роста сотрудника нерезультативна.

Аттестация проводится в целях определения соответствия гражданского служащего замещаемой должности гражданской службы на основе оценки его профессиональной служебной деятельности. Аттестация призвана способствовать формированию кадрового состава государственной гражданской службы Российской Федерации, повышению профессионального уровня гражданских служащих, решению вопросов, связанных с определением преимущественного права на замещение должности гражданской службы при сокращении должностей гражданской службы в государственном органе, а также вопросов, связанных с изменением условий оплаты груда гражданских служащих.

Для оптимизации аттестационных процедур необходимо соблюдать ряд требований:

  1. используемые критерии должны быть понятны каждому участнику оценки;
  2. информация, используемая для оценки, должна быть доступна;
  3. результаты оценки должны быть тесно связаны с кадровыми
  4. мероприятиями: системой оценки труда, разработкой программ
  5. обучения, формирования резерва, продвижения персонала;
  6. система оценки должна соответствовать организационной культуре.

Квалификационный экзамен является одним из средств объективной оценки персонала государственной власти, административного и социального контроля за его профессионализмом и уровнем квалификации, выявления и рационального использования резерва кадров на основе эффективного применения профессиональных способностей служащего в интересах реализации своей карьеры и с пользой для государства.

Программы вне- и внутри организационного обучения, переобучения и развития персонала . Обучение персонала позволяет использовать собственные производственные ресурсы служащих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, планирование обучения служащих создает условия для мобильности, мотивации и саморегуляции работника, ускоряет процесс адаптации работника к изменяющимся условиям на том же самом рабочем месте. Подготовка, переподготовка и развитие персонала являются непременным условием эффективного функционирования организации.

Теоретическим основанием программ подготовки является концепция непрерывной профессионализации личности и представление о системном строении трудовой деятельности.

В практике сложились две формы обучения персонала организации: на рабочем месте и вне его. Обучение на рабочем месте является более дешевым и оперативным, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудиториях. Важнейшими методами обучения на рабочем месте являются: метод усложняющихся заданий, смена рабочего места (ротация), направленное приобретение опыта, инструктаж, использование работников в качестве ассистентов, метод делегирования (передачи) части функций и ответственности. Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с финансовыми затратами и отвлечением служащего от его служебных обязанностей.

Разработка программ мотивации и стимулирования труда. Социальная защита служащих . Эффективная система стимулирования персонала в настоящее время должна максимально ориентироваться на индивидуальные интересы и быть максимально гибкой. Однако любая организация сталкивается с достаточно жестким ограничением фондов стимулирования, в этой ситуации большее внимание необходимо уделять программам нематериального стимулирования, а также объединению программ стимулирования и социальной защиты.

Социальная защита служащих должна обеспечивать достаточную социальную независимость служащих и препятствовать негативным тенденциям коррумпирования персонала органов государственного и муниципального управления.

Планирование карьеры государственного служащего . Карьера это результат осознанной позиции и деятельности человека в области служебной деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом.

Планирование карьеры - процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей служащего с требованиями организации и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста.

Распределение функций по планированию карьеры в организации происходит следующим образом. Сам сотрудник отвечает:

  1. за первичный выбор профессии;
  2. за выбор организации и должности;
  3. за ориентацию в организации;
  4. за постановку целей роста;
  5. за реализацию роста.

Кадровая служба организации занимается:

  1. оценкой при приеме на работу;
  2. расстановкой служащих;
  3. оценкой труда и потенциала сотрудника, периодической аттестацией;
  4. формированием кадрового резерва;
  5. разработкой и реализацией программ роста;
  6. продвижением на следующую должностную позицию.

Непосредственный руководитель:

  1. оценивает результаты труда и потенциал сотрудника;
  2. оценивает мотивацию;
  3. занимается организацией профессионального развития;
  4. разрабатывает предложения по включению в резерв по программам обучения и стимулирования труда.

Развития организации выделяется обычно концепция социального развития , которая реализуется при помощи кадрового планирования . Важнейшими элементами кадрового планирования являются стратегия управления персоналом, кадровые цели и задачи, а также кадровые мероприятия.  

Методические аспекты Реорганизация ключевых процессов в соответствии с принятой рыночной стратегией . Адаптация организационных структур и должностных инструкций . Изменение ценностных представлений (например, ориентация на процесс создания благ или клиентуру). Внедрение современной информационной технологии . Развитие персонала и новые методы оплаты труда Структурный и кадровый подход (новые формы организационных структур, изменение взглядов и моделей поведения сотрудников, квалификационные мероприятия для отдельных лиц и групп)  

Инструментом для осуществления промышленной политики области является Программа развития промышленности Тамбовской области на 2002 - 2004 гг., которая предусматривает реализацию приоритетных направлений развития промышленности, меры государственной поддержки промышленных предприятий и отдельных инвестиционных проектов , научно-техническое и кадровое обеспечение мероприятий программы. Областная программа является важнейшим средством реализации стратегии и тактики экономического развития области, активного воздействия на экономические процессы для достижения конечных социально-экономических целей. Программный метод управления предполагает формирование системы взаимоувязанных мер как на уровне всего промышленного комплекса так и на уровне его отраслей, ориентированных на реализацию целей и важнейших задач промышленного развития. Программа развития промышленности Тамбовской области на 2002 - 2004 гг. разработана в соответствии с Законом Тамбовской области от 29.06.99 № 66-3 "О промышленной политике в Тамбовской области" и Концепцией промышленной политики Тамбовской области, утвержденной постановлением областной Думы от 09.09.2000 № 724.  

Главная стратегия раскрывается в практической политике организации . Она появляется в результате объединения различных внешних и внутренних факторов . Поскольку никому не дано объять необъятное, то политика организации разрабатывается по подразделениям. Серенькие результаты тоже не могут удовлетворить организацию, поэтому она должна изыскивать возможности учета всех факторов. Практическая политика является основой принимаемых решений, руководство прибегает к ней ежедневно. Для каждого крупного мероприятия организация может разрабатывать свою политику, в которой найдут отражение основные принципы , которыми руководствуется организация в ежедневной практике. Практическая политика как элемент стратегического планирования - основное средство управления организацией . Наиболее часто разрабатываются политика сбыта (включает в себя оценку политики выпуска продукции , ценообразования, работы с клиентурой, распространения и расширения торговли), производственная, кадровая, финансовая, инвестиционная политика и политика развития.  

Снять указанный барьер можно на основе системно построенной работы с персоналом с четко выделенными приоритетами. Ключевое место в этой работе вместо понятий функции , обязанности, анкеты, учет, мероприятия должны занять понятия стратегия , приоритетные задачи, проекты, технологии, эффективность. Такой подход основан на двух принципиальных моментах изменении роли и функций линейных менеджеров в работе с персоналом внедрении в кадровый менеджмент метода, сочетающего формирование инновационных команд и использование принципа проектного управления . Существо данного подхода раскрывает ряд положений.  

Конкретные цели в области кадров ложатся в основу разработки системы мероприятий, представляющих комплекс мер, направленных на реализацию кадровых задач, целей и стратегии организации с учетом потребностей специалистов на каждом рабочем месте . Сейчас в России роль кадрового планирования существенно возрастает. Одной из главных проблем выступает обеспечение рабочих мест на длительную перспективу с учетом постоянного технического обновления. Внедряются автоматизированные системы управления на базе новейшей микропроцессорной техники, что обусловливает необходимость подготовки более квалифицированных специалистов для каждого рабочего места.  

Однако подобная стратегия защиты, если она и может оказаться эффективной для отдельных предприятий, ожидающих оживления деловой активности и благоприятной рыночной конъюнктуры , неприемлема для подавляющей части предприятий. Очевидно, что при массовом применении защитной стратегии большинством предприятий ситуация еще больше ухудшится, что приведет к еще более глубокому кризису национальной экономики , а не к финансовому благополучию применяющих ее предприятий. Защитная стратегия предприятия ограничивается, как правило, применением соответствующих оперативных мероприятий, среди которых следует отметить устранение убытков, сокращение расходов , выявление внутренних резервов, кадровые перестановки, укрепление дисциплины, попытку улаживания дел с кредиторами (отсрочку долгов) и с поставщиками и другие мероприятия.  

В то же время топ-менеджеры компании должны выявить нехватку высококвалифицированных специалистов во всех подразделениях компании и разработать мероприятия для ее ликвидации. Для этого принимаются такие меры, как наем работников с требуемой подготовкой, организация курсов переподготовки и т.п. Кроме того, менеджеры анализируют результаты реализации своей кадровой стратегии , не-обходимые знания и опыт, мероприятия по формированию интеллектуального потенциала , которые могли бы оказать положительное воздействие на персонал.  

Основные фазы стратегического менеджмента.

Известно, что в становлении системы стратегического менеджмента можно выделить четыре основные фазы:

  • 1) хаотическое реагирование на постоянные изменения во внешней среде;
  • 2) стратегическое планирование в узком смысле - предвидение новых осложнений во внешних условиях деятельности организации и разработка заранее стратегий ответных действий (исходное предположение: новая стратегия должна основываться на использовании имеющихся сильных и нивелировании слабых сторон организации);
  • 3) управление стратегическими возможностями - выявление внутреннего потенциала организации для адаптации в быстро меняющейся среде (прогнозируются не только будущие проблемы и пути их решения, но и уровень профессиональной компетентности, необходимый персоналу организации для успеха в будущем);
  • 4) управление стратегическими задачами в реальном масштабе времени. Разработка и реализация постоянно корректирующейся программы.

В зависимости от фазы менеджмента, практикуемого в организации, а также уровня планирования можно выделить кадровые мероприятия разного типа, ориентированные на решение оперативных, тактических или стратегических задач. Программы включают в себя различные кадровые мероприятия, отдельные направления работы и проекты, направленные на повышение качества персонала, развитие его способности решать задачи, диктуемые этапом развития организации.

Рассмотрим основные кадровые мероприятия в зависимости от типа стратегии организации (стадии развития организации) и уровня планирования. Для открытой и закрытой кадровой политики будут адекватны разного типа мероприятия по удовлетворению единых по сути кадровых потребностей.

При открытой кадровой политике и развитии предпринимательской стратегии, которая приходится на стадию формирования организации при стратегическом планировании идёт процесс информирования об организации, оказываемых ею услугах.

В этот период организация формирует требования, предъявляемые к персоналу, и привлекает молодых и активных специалистов.

Среднесрочное планирование в этот период предполагает следующие процессы:

  • - поиск перспективных людей и проектов;
  • - создание банка кандидатов на работу в организацию;
  • - проведение конкурсов, выдача грантов;
  • - установление контактов с кадровыми агентствами;
  • - отбор менеджеров под проекты.

Находясь на стадии интенсивного роста, организация меняет свою кадровую политику. В ней происходят следующие процессы:

  • - Обучение управленцев, формирование горизонтальных и вертикальных управленческих команд;
  • - Планирование трудовых ресурсов;
  • - Разработка штатного расписания;
  • - Создание должностных инструкций;
  • - Описание политики фирмы в документах и правилах;
  • - Набор персонала под конкретные виды работ;
  • - Адаптация персонала.

На стадии стабилизации организация придерживается следующего курса:

  • - Разрабатываются новые формы организации труда под новые технологии;
  • - Осуществляется разработка оптимальных схем стимулирования труда, увязанных с получением прибыли организацией;
  • - Реализуются программы оценки и стимулирования труда персонала;
  • - Идёт набор эффективных менеджеров.

На стадии ликвидации, при открытой кадровой политике организация максимально сокращает штат сотрудников, оптимизирует производство.

При закрытой кадровой политике на стадии формирования организации:

  • - Создаются собственные институты;
  • - Осуществляется поиск перспективных студентов, выплата стипендий, стажировка на предприятии, привлекаются друзья, родственники и знакомые.

На стадии роста закрытая кадровая политика состоит из: планирования карьеры, разработки нетрадиционных способов найма, проведения внутрифирменных программ обучения с учетом личных потребностей в обучении.

Также на данном этапе осуществляется:

  • - Разработка программ стимулирования труда, набор сотрудников с высоким потенциалом и способностью к обучению;
  • - Проводятся программы адаптации персонала.

Стадия стабилизации предполагает разработку схем оптимизации труда, сокращение трудовых затрат, реализацию программ обучения управленческого персонала.

Также идёт процесс активного включения персонала в оптимизацию деятельности организации.

На стадии ликвидации организации при закрытой кадровой политике проводятся программы переподготовки специалистов, разрабатываются программы частичной занятости, осуществляется поиск рабочих мест для перемещаемого персонала.

Активизируется процесс включения персонала в обсуждение перспектив развития организации, происходит увольнение в первую очередь новых сотрудников.

Выбор той, или иной кадровой политики, а вместе с ней и определение кадровых мероприятий зависит от формы собственности организации, от сферы её деятельности, ассортимента продукции, предоставляемых услуг и множества других факторов.

Не смотря ни на что, свои достоинства и недостатки существуют во всех моделях кадровой политики. Так же следует отметить, что в реальной практике редко встречаются стандартно открытые, или закрытые модели кадровой политики.

Необходимо также отметить, что кадровые мероприятия зависят не только от модели кадровой политики, но и от специфики работы организации. Каждая организация индивидуальна и у каждой организации свой, специфичный подход к определению кадровых мероприятий.

Кадровые мероприятия – действия, направленные на достижение соответствия персонала задачам работы организации, проводящиеся с учетом конкретных задач этапа развития организации.

Рассмотрим основные кадровые мероприятия в зависимости от типа стратегии организации и уровня планирования. Для открытой и закрытой кадровой политики будут адекватны разного типа мероприятия по удовлетворению единых по сути кадровых потребностей (табл. 5.2).

Таблица 5.2.Кадровые мероприятия, реализуемые в открытом и закрытом типе кадровой политики

Основы организации и управления офисной работы. Планирование и отчетность в офис-менеджменте

Офис-менеджер - один из руководящих работников предприятия, который подчиняется непосредственно директору. Его основной задачей является организация и обеспечение работы офиса. Под офисом в данном случае понимается обособленная составная часть предприятия, выпол­няющая административные функции, предназначенная для размещения административно-управленческого персонала и осуществляющая взаи­модействие с клиентами. Отсюда, в перечень обязанностей офис- менеджера входят такие, которые и обеспечивают выполнение вышена­званных функций.

Условно их можно разделить на пять групп:

1. Управленческие. Эти обязанности подразумевают:

Построение организационной структуры офиса;

Планирование работы офиса;

Руководство персоналом офиса - администратором, секретарями, курьерами, телефонными операторами и др. (распределение обязанно­стей, делегирование полномочий, организация обучения персонала, пла­нирование его карьеры и т.д.);

Разработку и внедрение в офисе корпоративной культуры в соот­ветствии с принятой на предприятии в целом;

Разработку политики общения с клиентами.

2. Административные. Под административными обязанностями по­нимаются организация делопроизводства в офисе, построение взаимоот­ношений между структурными подразделениями, «зонирование» офиса и т.д.

3. Хозяйственные обязанности. Они начинаются с организации за­купки офисной техники, комплектующих, расходных материалов и за­канчиваются руководством по установке оборудования и постановке его на техническое обслуживание, обеспечением взаимодействия с обслужи­вающей сервисной организацией.

4. Контрольные обязанности. Здесь подразумевается проведение ин­вентаризаций и ревизий материальных ценностей, аттестация персонала, организация внутренней отчетности и осуществление иных мероприятий по контролю.

5. Отчетные. Они включают в себя организацию подготовки отчетов перед вышестоящим руководством для контроля со стороны последнего.

3.12.Офис-контролинг: оценка и учет результатов офисной работы



Важным инструментом достижения и поддержания эффективности деятельности аппарата управления предприятия является офис-контрол­линг, осуществляемый в рамках контрольной функции. Офис-контроллинг предусматривает оценку и учет показателей деятельности аппарата управ­ления предприятия в соответствии с установленной системой оценочных критериев, порядком и правилами их документирования.

Офис-менеджер обязан лично и через подчиненных сотрудников систематически контролировать состояние делопроизводства аппарата управления предприятия. В целях обеспечения эффективности этого про­цесса рекомендуется ежегодно осуществлять проверку состояния дело­производства специально назначенной комиссией. Основными обязанно­стями проверочной комиссии являются :

Проверка полноты и точности выполнения требований руководя­щих документов по вопросам делопроизводства сотрудниками аппарата управления предприятия:

Проверка наличия и состояния текущих и архивных дел и докумен­тов, не подшитых в дела;

Проверка наличия и законности расходования бланков строгого учета;

Проверка наличия и сохранности печатей и штампов, используе­мых для нужд делопроизводства.

Проверка производится методом сопоставления учетных данных с факти­ческим наличием дел, документов аппарата управления предприятия и изучения документации по организации делопроизводства.

В аппарате управления предприятия должен быть установлен посто­янный контроль за исполнением документов. Повседневный контроль за исполнением документов является первейшей обязанностью непосредст­венных руководителей тех должностных лиц, на которых возложено ис­полнение соответствующих документов.



Целью контроля является обеспечение своевременного и качествен­ного исполнения указаний, распоряжений и поручений, зафиксированных в соответствующих документах.

Для повышения эффективности контроля за исполнением докумен­тов в аппарате управления предприятия разрабатывается и внедряется система, включающая средства контроля (журналы и карточки контроля), методы контроля (заслушивание должностных лиц, уполномоченных осуществлять контроль, проверки состояния работы по исполнению до­кументов, анализ своевременности и качества исполнения документов аппарата управления предприятия и т. и.) и органы контроля (должност­ных лиц, уполномоченных осуществлять контроль). Лица, на которых возложено осуществление непосредственного контроля за исполнением документов обязаны:

Иметь необходимые сведения о ходе и результатах исполнения до­кументов;

Принимать исчерпывающие меры к своевременному и качествен­ному исполнению документов;

Докладывать обо всех случаях ненадлежащего исполнения доку­ментов офис-менеджеру, ежемесячно готовить и представлять офис- менеджеру справку о состоянии исполнения документов;

Анализировать состояние исполнения документов на основании полученных в ходе проверок оценочных и учетных данных;

Разрабатывать и вносить на рассмотрение офис-менеджера пред­ложения о совершенствовании работы по исполнению документов.

3.13. Основные этапы организационного проектирования. Определение миссии и целей организации

Спроецировать эффективную организацию - значит определить такое соотношение ее ключевых элементов, при котором наиболее оперативно и своевременно будут выполняться требования субъекта управления.

Процедура организационного проектирования включает в себя сле­дующие основные этапы .

1. Определение миссии, целей, функциониро­вания и основных функций организации.

2. Выбор правовой формы орга­низации или объединения.

3. Формирование рабочих групп.

4. Распреде­ление спроектированных рабочих групп по уровням управления органи­зации.

5. Выбор оптимальной структуры управления.

6. Делегирование полномочий и распределение ответственности.

7. Создание системы и информационного обеспечения организации.

Миссия представляе т собой определенную концепцию управления, придающую фирме характерные черты, отличающие ее от других пред­приятий.

Миссия способствует созданию определенной корпоративной куль­туры организации. Ее значение велико по следующим причинам. Во- первых, потому, что в организации должны приниматься только такие решения, которые реализуют ее цели функционирования. Во-вторых, во избежание деятельности, которая мешает достижению целей функциони­рования, глобальная цель, т.е. миссия, должна быть доведена до каждого руководителя и исполнителя.

На формирование и развитие миссии существенное вли­яние оказывают следующие факторы:

Собственники фирмы;

Сотрудники;

Покупатели;

Деловые партнеры;

Накопленные организацией ценности;

Стиль управления;

Внешняя среда организации.