Это наконец-то случилось. Ваш многообещающий стартап нашел свою нишу, заявил о себе и был приобретен известной технологической компанией. Но что делать дальше? Бывшему старшему директору по продукту в Twitter, Джеффу Сейберту (Jeff Seibert), определенно есть что сказать по этому поводу.
В 2009 году первую компанию Джеффа, Increo, купили Box. Его второй стартап, Crashlytics, был продан Twitter в 2013-ом, и заняв там упомянутую выше должность, он смог взглянуть на ситуацию под с совершенно другим углом. Что происходит на стороне крупного бренда? Каким образом стартап интегрируется в структуру большой компании? Сейберт сыграл важную роль в нескольких сделках Twitter, включая покупку Periscope. В сегодняшнем посте мы расскажем вам, чему его научил этот опыт.
Начинайте с разработки инструментов, которые помогут людям
Компания Increo ориентировалась на взаимный обмен идеями и коллаборацию. С помощью их первого продукта, Feedbackr, пользователи могли быстро собирать фидбек по идеям, указанным в загружаемых ими документах. Feedbackr разрабатывался, когда Джефф был на последнем курсе колледжа, и был запущен в мае — всего за несколько недель до его завершения учебы.
Сервис упомянули на Techcrunch, он привлек первоначальную волну трафика и через некоторое время перестал расти. Сейберт ошибочно полагал, что статья на таком авторитетном ресурсе позволила им совершить прорыв в мир успешных стартапов, но это был лишь первый шаг их долгого и извилистого пути.
Летом Джефф и его команда продолжали работать над продуктом, и в конечном счете Feedbackr начал поддерживать около 100 различных форматов файлов. Поскольку все происходило в режиме реального времени, люди могли рисовать в документе, пока другие пользователи оставляли в нем комментарии и заметки. Сервис был довольно популярен среди фрилансеров, но так и не смог превысить отметку в 20 000 юзеров.
И снова к стенду для рисования
Компанию нужно было удерживать на плаву. Джефф отчаянно пытался найти инвесторов в Силиконовой Долине, но его запросы (а таких было больше 30) на финансирование продолжали отвергать. Имейте в виду, что это был 2009 год, когда инвесторы в принципе опасались тратить много, усвоив уроки, которые им преподнес крах первого «пузыря доткомов».
Команда Feedbackr решила вернуться к стенду для рисования, чтобы еще раз проанализировать свой сервис. В то время документами занимались много компаний, но только некоторые из них позволяли людям просматривать эти файлы в браузере, добавлять к ним разметку и тому подобное. В итоге Джефф и его коллеги предположили, что вместо того чтобы продвигать отдельный продукт, они могли бы сотрудничать с другими компаниями и «прокачивать» свою платформу за счет их технологий конвертации документов.
Не партнерство, а слияние
Компании, к которым обращался Сейберт, выдвигали ему серьезные условия. Они хотели получить эксклюзивные права на использование технологии и иметь возможность «хостить» ее самостоятельно, поскольку вмешательство третьей стороны могло повлечь для них некоторые сложности в плане законодательства.
Разумеется, Джефф понимал, что речь идет уже не о партнерстве, а о приобретении Feedbackr. Предложения были озвучены, команда Сейберта быстро взвесила все за и против и определила несколько ключевых факторов, имеющих наибольшее значение при таком слиянии.
- Технология должна быть правильной. Платформа одной из компаний, которую рассматривал Сейберт, работала на Ruby and Rails, тогда как Feedbackr использовал Java. В такой ситуации у разработчиков ушло бы не меньше года, чтобы переписать код продукта.
- Согласованность корпоративной культуры. Если компания, претендующая на ваш продукт, руководствуется в своей работе другими принципами — к примеру, их команда намного старше вашей и привыкла действовать определенным образом — сделка с ней может обернуться для вас неудачно.
- Планы на будущее должны быть ясны. Одна из компаний хотела сделать акцент на присутствии в Wiki-пространстве, но Feedbackr не видели в этом смысла.
- Компания должна расти. Остановившиеся в развитии фирмы не интересовали Джеффа и его команду. Они должны были нуждаться в продукте не меньше, чем продукт нуждался в них.
- Продукт должен быть масштабируемым. Что случится с продуктом через 5 лет? Сможет ли он расти для удовлетворения спроса?
Все эти вопросы помогали команде Increo исключать различные предложения, пока Box не решились приобрести их стартап.
Игнорируя устаревшие технологии
Одним из самых важных уроков, который команда Сейберта (и Box) усвоила в результате этой сделки, заключался в том, что хотя все произошло относительно просто и быстро, они не могли позволить себе почивать на лаврах. Другие компании вроде Crocodoc уже внедряли новые технологии, дабы сделать конвертацию документов и предпросмотры еще более удобными для пользователей. Чтобы идти в ногу со временем, Box купили и этот стартап.
Будучи покупателем, вам никогда не стоит фокусироваться на технологиях вчерашнего дня, ведь пока вы будете пытаться приобрести то, что у вас и так есть, ваши конкуренты могут разработать что-то более новое и свежее.
Синхронизация идей
Свой второй продукт Джефф разработал, когда прочувствовал на себе все сложности систем синхронизации. Уделив некоторое время технологии предпросмотра документов, он начал заниматься проектом Box, который должен был помочь людям синхронизировать и обновлять версии их файлов. Это была очень сложная и громоздкая работа. Пользователи продукта постоянно сталкивались с какими-то проблемами, и это натолкнуло Сейберта на мысль о создании Crashlytics.
Говоря в общем, Crashlytics представлял собой технологию, которая обнаруживала сбои и загружала отчеты о них на сервер. Поначалу процесс смотрелся в лучшем случае расплывчато, но при дальнейших уточнениях его можно было автоматизировать — определять, когда и где произошел сбой, и сохранять его на сервере. Как вы можете представить, разработчикам и программистам очень понравилась эта идея, и многие из них с нетерпением ждали ее реализации.
Счастливые твиты
Одним из самых крупных клиентов Crashlytics был Twitter. Они сильно привязались к этой технологии и использовали ее в своих приложениях, а через некоторое время Twitter и вовсе предложил Сейберту работать вместе. Джефф и его команда не собирались покидать Crashlytics или продавать стартап Twitter. Они были целиком и полностью сосредоточены на своих собственных целях и создании продукта, который бы полюбился людям.
Как бы там ни было, руководству Twitter удалось встретиться с Джеффом и его коллегами. Именно тогда стало ясно, что эта громадная корпорация имела четкое представление о будущем мобильных и софтверных наборов средств разработки, которое прекрасно совпадало с видением Crashlytics. Речь шла о настолько идеальном стратегическом соответствии, что противиться ему было практически невозможно.
Тем не менее, Crashlytics по-прежнему сохраняли свою независимость. Twitter вложил в эту компанию значительные средства, а команда Crashlytics помогла Twitter переосмыслить их бренд и направила их усилия на привлечение лучших разработчиков, которые превратили эту соцсеть в потрясающий продукт.
Таким образом, Джефф смог взглянуть на ситуацию с двух абсолютно разных точек зрения — с одной стороны его продукт стал частью бренда, который нуждался в такой технологии, а с другой — он заключил партнерство с крупной компанией, чтобы развивать свои идеи, заручившись поддержкой единомышленников.
Что большие компании ищут в стартапах?
Помимо культурного и технологического соответствия, а также планов на будущее, крупные бренды заинтересованы в привлечении команд. Этот фактор может показаться вам незначительным, потому что сегодня найти квалифицированных специалистов не так уж и сложно. Но ведь загвоздка состоит в том, что эти люди должны разделять корпоративные и брендинговые идеалы формирующейся компании.
Сумеют ли они создать мощный, масштабируемый и элегантный продукт для решения насущной проблемы? Разработали ли они уже такой сервис? И, возможно, самое главное: могут ли они и их технология помочь компании занять лидирующие позиции на рынке?
Построению энергичной, сообразительной и высокоэффективной команды уделяется намного больше внимания, чем вы думаете. Удовлетворение потребности пользователей (или решение их проблемы) зависит от продукта, а качество продукта диктуется людьми. Если в плане человеческого взаимодействия участникам сделки так и не удается прийти к определенному консенсусу, в большинстве случаев она срывается.
Высоких вам конверсий!
По материалам:
Вы хотите открыть стартап? Поздравляем! Вы на правильном пути. Потому что, перед открытием стартапа вы обязательно должны изучить тему, найти новые ходы, инструменты, провести маркетинговые исследования. В общем, стать настоящим профессионалом в области.
И, конечно, ваш стартап будет стартапом стартапов. Четко, быстро и сразу. И, вы обязательно столкнетесь с 7 правдами. Предлагаем вам подготовиться к ним заранее.
1. Вы и ваш стартап — … никому не нужны . Да, вы не ослышались — не нужны. Поскольку все инвестиции, кредиты и государственная помощь, оказываемая предпринимателям, рассчитаны на окупаемость. А ваш стартап — это идея, окупаемость которой сомнительна. Поэтому на первом этапе, когда не будет какой-то прибыли, ваш стартап никому не нужен.
2. Против вас — время. Даже рассчитав по учебникам все сроки — реализации, окупаемости, выхода на рынок. В реальности, вы столкнетесь с тем, что это не работает, а другой инструмент работает не так быстро, как вы запланировали. Поэтому все теоретические сроки будут терпеть крах. Реальные сроки больше раза в 3-4 теории. Привыкайте.
3. Кадры решают всё. Гениальные слова Сталина. Поверьте нам, он был очень хорошим кадровым менеджером. Все дело в кадрах и команде, которая будет реализовать ваш стартап. Ищите толковых людей, которые работают головой, а не языком. Которые не боятся искать недостатки в себе, которые влияют на работу и бизнес, в целом.
4. Сколько вешать в граммах? А точнее, сколько нужно денег, чтобы ваш стартап вышел на рынок? Посчитали? Плюсуйте 50%. Как, вы же посчитали? Поэтому и плюсуйте еще 50% стоимости. Так как вы не учли накладных расходов, больничных в вашей команде, увеличение сроков, растягивания сроков и прочего. Поэтому плюс пятьдесят процентов. И это еще хорошо. Знает одного дяденьку, которому стоимость проекта вышла в 250% больше, чем он запланировал.
5. Стартанули стартап, а предпроектное исследование не сделали. А почему? Вы так уверены в своей идее, которая решает текущие проблемы человечества? На минутку, предпроектное исследование в той или иной степени смягчит или вообще устранит все вышеперечисленные пункты. А вы на него забили. И правильно сделали. Лучше разведка боем и главное ввязаться. А между тем, проведя простой опрос, сделав лендинг за 500 рублей и потратив немного денег на рекламу, вы изучите рынок и сможете откорректировать вашу идею. Задешево.
6. Тупики. Это нормальное явление. У любого бизнеса есть тупик, когда не знаешь куда двигаться дальше и что делать. В стартапе это может наступить на следующий день. Слишком много проблем замыкают человека. Не пугайтесь, все проблемы решаются, а выход может быть там, где вход. Чтобы смягчить эту проблему, попробуйте переключиться на другой проект или идею, менее емкую, чем основная. Такое переключение разгрузит вас и вы выйдете из тупика.
7. Инвестиции. Самое слабое место. Любого проекта. Даже найдя инвестиции, они будут поступать крайне медленно. Даже, если вы успешно проведете ваш проект через , вы будете получать минимум, чем требует ваш стартап. Это нормально. Просто приготовьтесь к этому. Накопите больше денег для стартапа. Возьмите потребительский кредит. Это же ваш проект, вам и платить.
Итак, изучив 7 пунктов, какой вывод вы сделали? Не хотите стартап? Просто вы не хотите работать. Вкалывать. День и ночь. А вот, когда вы действительно захотите работать и вас не испугают наши пункты, тогда ваш стартап станет успешным, прибыльным и популярным. Как Apple. Ну, почти. Процентов на 5%. Но, ведь будет! Не теряйтесь, работайте!
Фил Надел, сооснователь и управляющий директор венчурного фонда Barbara Corcoran Venture Partners , рассказывает о вещах, на которые инвесторы смотрят в первую очередь при рассмотрении заявок от стартапов.
Как и большинство венчурных фондов, мы рассматриваем десятки возможных сделок каждую неделю. Мы разработали методику, которая позволяет быстро исключать тех, кто не подходит под наши общие инвестиционные критерии (по отрасли, стадии, модели).
Фото: Мартин Конопка/EyeEm/Getty Images
Сделки, которые прошли этот первоначальный отбор, подвергаются гораздо более скрупулезному анализу. Этот процесс включает в себя детальное рассмотрение презентации, экономических целей и прогнозов; обсуждения с основателями, клиентами и другими инвесторами; а также обзор сторонней информации, связанной с компанией, ее продуктом и индустрией. В ходе различных этапов этого процесса из конкурса выбывает все больше компаний, и в конце концов наши инвестиции получает лишь небольшой процент сделок.
Если мы решаем не инвестировать в компанию, то всегда объясняем основателям причины этого решения. Цель этой статьи – рассказать об 11 самых распространенных причинах, по которым мы решаем не инвестировать в компании, в надежде, что кто-то из основателей сможет благодаря этому увеличить свои шансы на привлечение капитала.
- Недостаток прозрачности/открытости.
Если мы видим, что основатель недостаточно прямолинеен, мы сразу теряем интерес. Сфера венчурных инвестиций строится на взаимоотношениях, и отсутствие искренности станет неудачным началом отношений.
- Отсутствие собственных разработок, делающих компанию конкурентоспособной. Если компания не обладает собственными активами, которые помогут ей конкурировать, тогда за ее успехом последует неудача.
Что имеется здесь в виду? Если достижения компании не защитить, их легко можно будет копировать. Чем более успешной она будет, тем больше конкурентов она будет привлекать. Но с секретным оружием – к примеру, технологией, процессами, знаниями, контактами и т. д. – ее шансы на успех значительно возрастают. И хотя умение оказаться первым помогает на ранних этапах, в долгосрочной перспективе оно мало что значит (вспомним Myspace).
- Отсутствие обоснованных и масштабируемых каналов платного продвижения.
Мы хотим инвестировать в компании, которые используют наш капитал для увеличения прибыли. Если компания еще не определила для себя маркетинговые каналы с адекватной стоимостью и возможностью масштабирования, скорее всего, она потратит все наши инвестиции на поиск таких каналов.
Мы предпочитаем инвестировать в компании, которые прошли по крайней мере начальные этапы тестирования таких каналов и могут направить наши инвестиции на масштабирование каналов, которые уже точно проверены. Также намного выгоднее в наших глазах выглядят основатели, которые четко понимают суть платного привлечения клиентов и не станут отвечать на наши вопросы о росте фразой «Мы собираемся нанять специалиста по росту клиентской базы».
- Незнание ключевых показателей производительности (KPI). Мы уверены в прямой зависимости между знанием основателя о KPI компании и результатами ее работы.
Мы хотим видеть, что основатели на все 100% посвящают себя компании
Во-первых, основатели должны демонстрировать свое понимание того, какие метрики важны для их бизнеса. Во-вторых, они должны показать, что эти метрики правильно измеряются и рассчитываются. Наконец, они должны знать рычаги, с помощью которых можно влиять на те или иные KPI, и какие из этих показателей нужно улучшить, чтобы бизнес заработал, как надо.
- Короткий период освоения инвестиций.
Когда мы инвестируем в компанию, то хотим видеть, что она дает себе по меньшей мере 12 месяцев на освоение этих средств. Поиск финансирования отнимает много времени и сил, которые могли бы быть потрачены на развитие бизнеса. Мы хотим, чтобы компания планировала адекватное количество ресурсов, чтобы команда смогла сосредоточиться на росте и не отвлекаться на привлечение средств в очередном раунде. Кроме того, в следующем раунде будет заметно легче найти инвестиции, если предыдущие 12 месяцев она демонстрировала рост и улучшение KPI.
Чтобы рассчитать период после закрытия раунда, у основателя должны быть текущие показатели прожигания средств, подробные прогнозы расхода тех средств, которые они планируют привлечь, и суммы, которые будут уходить каждый месяц. Вычисления можно производить с учетом: 1) нулевой прибыли, 2) текущего уровня прибыли с нулевым ростом или 3) предполагаемых темпов роста на основании исторических тенденций.
- Общий доступный рынок слишком мал.
Нам часто попадаются компании, предлагающие инновационное, часто неординарное решение проблем, которые испытывает относительно небольшая группа людей. Чтобы компания смогла достичь выходной скорости, она должна быть нацелена на достаточно большой рынок, чтобы потенциальная прибыльность была привлекательна в глазах возможного инвестора. Если компания не в состоянии показать, что адресует свой продукт рынку достаточного размера (обычно в нашем случае не менее $1 млрд в год), мы, скорее всего, откажемся от сотрудничества.
Фил Надел. Фото: The Pitch Deck
- Компания находится на этапе до получения прибыли или до запуска продукта.
Риск снижается сильнее, чем растет оценка, после того как компания начинает получать прибыль и доставляет продукт клиентам, которые готовы платить. Таким образом, для нас безопаснее инвестировать после того, как компания начала продавать и показала первые доказательства своей состоятельности на рынке.
- Отсутствие видения.
Мы стремимся инвестироваться в компании, основатели которых имеют четкое видение того, как развивать компанию и сделать ее в сто раз крупнее, чем сейчас. Хотя в процессе достижения этой цели видение придется корректировать, полное его отсутствие несоизмеримо затрудняет получение результата. Наличие такой «полярной звезды» позволяет основателю не сбиваться с курса даже в самые трудные времена.
- Отсутствие четкого понимания конкурентов.
Часто я слышу от компаний: «У нас нет конкурентов». Обычно мне трудно в это поверить, и я спрашиваю: «Как ваш целевой рынок поступает с проблемой, которую вы собираетесь решать? Это и есть ваши конкуренты».
Помимо этого элементарного знания, основатели должны хорошо разбираться в том, какие решения предлагают конкуренты, в каких сегментах рынка они работают и какой стратегией продаж пользуются. Потенциальные клиенты компании будут сравнивать все доступные на рынке продукты, и предприимчивый основатель позаботится о правильном позиционировании своего продукта.
Те, кто не обладает исчерпывающим знанием конкурентов и не старается дифференцировать свой продукт от других, обречены на провал.
 |
Ищете инвестиции в свой стартап? Материалы |